在刚刚走上所级领导岗位不久之际，我就有幸参加了中国科学院第23期所局级领导干部上岗培训班。在13天短暂而紧张的学习培训中，不仅聆听了路甬祥院长、方新副书记等院、局领导有关提高领导干部素质的专题报告、优秀所领导的工作经验介绍以及管理学专家学者的知识讲座，而且还与同班近60位新上岗的所局级领导一同研讨案例和讨论交流，自己确实感触颇深，受益匪浅。通过这次系统学习和培训，自己对角色转变、领导能力、战略规划、科学决策、领导艺术等方面有了更加深刻的认识，为在今后的工作实践中尽心尽职地当好一名副职所级领导奠定了重要的理论基础。以下就自己通过培训学习对如何实现由一名中层管理者到所级领导者的角色转换和如何摆正副职位置、当好正职的助手，谈一些粗浅的感受和认识。

一、把握职责区别，实现管理者到领导者的角色转换

回顾自己走上所级领导岗位之前的工作经历，虽然也曾从事过几年的科研工作，但更多的时间则是在我所的管理部门具体从事管理工作。近10多年来，自己先后经历了科研管理、教育管理、行政管理等多个岗位的变化，虽然较早地就走上了中层干部的岗位，但从研究所层面而言，此前自己担当的都还是一个管理者的角色。现在自己走上了副所长、党委副书记的岗位，可以说成为了研究所的领导者之一，角色也由管理者变成了领导者。因此，要想成为一名合格的所级领导，有效地履行起其相应的职责，首先必须尽快实现由管理者到领导者的角色转换。

就人们的一般理解而言，领导与管理的内涵是相辅相成、相互交融的，其工作职能边界也是相对模糊的。但是就一个具体的研究所而言，还是有着领导者与管理者的角色之分，并且各自担当着内容不同的工作，承担着分量不同的责任。管理者主要从工作的计划性、执行性、控制性、调整性出发，是按照正确的方法去完成事情的人，着重考虑如何进行；而作为一个领导者则主要从策略性、方向性、引导性出发，是去做正确事情的人，着重考虑为什么要做。换个角度来看，也可以说管理者的职能主要是管理研究所应该做的事，而领导者的职能则是要更多地去激励研究所去做应该做的事。

既然领导者与管理者角色不同，因此这两者处事的权、责、能也有着相应的区别。区别之一是领导者是变革者与规划师，而管理者是维持秩序的执行者。作为领导者首先要用战略的眼光和敏锐的思维去制定战略规划和规章制度，并以此引领职工，注重目标导向；而作为管理者在工作中则更多的是依照现行规章制度去办事，是管而理之，管好人和事，使之顺理成章，不越权不越界。区别之二是领导者是给出方向，而管理者是寻找方法。一个研究所能走多远，很大程度上取决于领导者所站的高度。领导者需要准确地把握研究所的发展方向和目标，管理者则是依照方向为实现目标去寻找最合适的方式。区别之三是领导者要在队伍前列率先垂范，而管理者则是在队伍中间控制。一个研究所新的理念、新的制度、新的愿景主要是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中领导者首先要站在队伍的前列，以身作则，旗帜鲜明地起到示范带头作用，而管理者在此过程中主要是要保证工作正常有序的进行，控制过程，发现偏离时及时向领导者汇报情况并提出合理方案，力保改革与创新顺利实施。区别之四是领导者应能超越现实，而管理者则是看似无情地遵照与执行。凡遇到事情，尤其是突发事件，作为领导者一般都要及时给出一个答复，无论是否有章可循或有先例在前，都要相对超脱，具备临场发挥的能力，尤其是当遇到法与情的冲突时，更要强调情法同存，做到有法更有情的临场发挥。而作为管理者在更多的时候则要表现出来的是一种相对无情的遵章办事。

因此，通过对领导者和管理者职责区别的分析，结合自己的实际而言，我觉得要想尽快实现从管理者到领导者的角色转换，进而成为一名合格的所级领导，需要在工作理念和工作方式上从以下几个方面做出更新。首先是要具备战略性、全局性、综合性、长期性的思维能力，在对涉及研究所发展与改革中战略性、全局性、综合性、长期性的问题展开跟踪研究和超前研究的基础上，与其他所级领导一同组织全所制定出符合国家目标和学科发展趋势的研究所战略发展规划。同时在日常具体工作中也要时刻站在研究所的层面上，战略性、全局性、综合性、长期性地去对人处事。二是作为一名所级领导更要学习和提高自己的领导工作艺术性，要将自己从以往那些具体的管理活动中解放出来，在组织工作中学会弹钢琴，充分调动和发挥中层干部的工作积极性，通过不断的实践向着“不亲历亲为，贤者闲者也”境界努力。三是要始终牢记做正确的事、做恰当的事是自己工作的出发点。作为一个所级领导关键是要去做符合研究所利益的正确的事情，通过做正确的事来体现自己的领导力，并且在做事中要更多地担当分管工作的“设计师”和“组织者”的角色，做自己职责范围内恰当的事，尤其是不能带着以往的工作惯性再去做本应该属于中层干部所做的具体管理事务。四是要与广大职工建立起更加紧密和融洽的情感纽带。如果说所级领导的职位意味着某种权力的话，那么这个权力的真正作用就是为研究所的发展服务、为群众的利益服务。因此，自己要进一步转变工作作风，更加紧密地联系群众，深入群众，了解群众，发动群众，依靠群众，使工作做到感人以情、服人以理，在尊重群众的同时也获得群众的尊重、理解和支持。五是要时刻保持创新的勇气，在兼顾现实的同时，未雨绸缪，着眼未来。一个研究所科技创新能力的持续提高在很大程度上是要靠管理体制和机制的创新加以保证和推动的。作为一个所级领导要不断通过研究所管理体制和机制的创新，积极营造和谐奋进的环境和氛围，充分调动广大科技人员的积极性和创造性，这样才能保持研究所科技创新的旺盛活力。

二、摆正位置，准确定位，当好副手

我院各研究所多年来实行的所长负责制，并且实践也证明了这是一套符合中国科学院实际和促进科学发展的成功管理体制。所长负责制明确规定了研究所的管理实行民主讨论基础上的所长决策制度，副所长则是经所长授权分管有关工作，对所长负责。因此作为一名副职所级领导就必须把握和摆正自己的位置，明确定位，尽职尽责地当好所长的参谋和助手。

对于一名副职所级领导可以说，既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。因此作为一名副手必须准确把握自己所应具备的个人素质、自己的位置和定位以及妥善处理好与所长和其他副职所级领导及其下属的关系。

首先，要当好一名优秀的副手，必须具备良好的个人素质。不仅要有较高的政治和业务素质，了解政策，把握研究所的发展现状和趋势，熟悉相关工作的规则，有一定的工作经验和领导艺术，而且还要具备敏锐的洞察力和判断力，善于领会所长的工作思路和指导思想，并且为人要诚实守信，处事要低调谨慎，工作要严肃认真，办事要公正公平。同时，淡化名利、踏实工作应该是一名优秀副手的价值取向和理性定位，要尊重和维护所长的权威，具备“吃苦在前、享受在后”、“工作靠前、荣誉在后”的精神。

其次，要当好一名优秀副手，必须准确定位，处理好与所长的关系。副所长既是所领导班子的成员，分管和负责某方面的工作，但更是所长的下级、配角和帮手。一方面，作为副所长应在所长的领导下，围绕所长及所领导班子确定的工作思路去做好本职工作；另一方面，作为副所长要自觉尊重和维护所长及所领导班子的权威，做自己该做的事，尽自己应尽的责任，不能突出个人。在实际工作中，作为副手应做到事前多请示、事中勤汇报、事后有反馈，充分尊重所长及所领导班子的意见，并主动思考，积极提出自己觉得合理、可行的建议，为所长决策当好参谋。但是，在请示、汇报的同时也不能产生依赖、等待的思想，尤其是在遇到难题和矛盾时，作为副手要主动接触矛盾，勇于承担责任，为所长及所领导班子分忧。

第三，要当好一名优秀的副手，同样要妥善处理好与其他副手之间的关系。副手之间因工作需要必然有其不同的工作分工，各负其责。但是分工有时也是相对的，许多全局性的工作都是需要副手间共同协作而完成的。因此，作为同属一个领导集体中的一员，必须做到分工不分家，遇事相互沟通、相互协作、相互补台。副手之间只要都能以超脱、豁达、谦虚、诚信的心态相互面对，不仅心情舒畅，而且更有利于各项工作的有效推动。

第四，要当好一名优秀的副手还应正确处理好与分管下属的关系。作为分管一方工作的所级领导，必然要分管一个或几个下属部门。在下属面前，此时自己担当的就是领导者和组织者的角色，而良好的上下级关系直接关系合力能否形成和工作能否成功推动。所级领导在分管下属面前的威信和号召力，除职位本身的客观作用外，其个人的素质、对下属的亲和力以及对各类事务的应对能力都是起决定作用的。因此，在日常工作中应更多地以同事关系与下属相处，主动关心和帮助下属，积极倾听和采纳下属的合理化建议，让下属感受到你既是领导又是可以信赖的朋友。此外，作为分管所级领导还要在严以律己、做出表率的同时，学会宽待下属，而不要过分地去求全责备。

总之，这次上岗培训虽然让自己在走上所级领导岗位之初学习到了比较系统的理论知识，但是学习的目的是为了更好地联系实际，学以致用，因此自己需要在今后的工作中用所学的知识不断指导实践。另外，虽然这次集中培训已经结束，但学习依旧是永恒的主题，自己还需要在今后的工作实践中，面对不断变化的新形势和不断出现的新问题，继续学习，勇于实践，不断提高，这样才能不辱使命，当一名合格的所级领导。（中国科学院南京土壤研究所 蔡  立）