比较美发业过去与目前的市场状况，既能感受到这两者间的差异，然而一般美发业者的事业生涯都不长，难以实际经历、深刻体会整体市场趋势的变迁，临到发觉过去一直惯用的经营模式不适用与现在的市场，而造成事业瓶颈时，往往为时已晚。洞悉美发业历来的市场状况，进而掌握未来的经营趋势，即为本单元探讨的主题。

投资成本的提高

过去，在美发从业人员的观念里，美容院必须开在一楼才能掌握客源，但在目前，将店开在二楼、三楼、甚至四楼五楼仍大有人在，而开店的地点也不再局限于大马路边，这主要是导源于房租的大幅上涨。然而房租大幅上涨，收费却没有跟上脚步，十年前，洗头收费差不多十至二十元每个，现在平均仍然在这个价位，房租却上涨了三至四倍。此外，目前员工的薪资也是以往的五倍，而烫、染不涨反降等种种因素，均使得发廊的经营越来越困难。

为使美发界的未来越来越蓬勃，在此有几个建议提供给各位发廊的好朋友们参考：……

以往美发业被称为技术性行业，但事实上，不能被称为技术性行业，而应的说是技巧性行业，这主要由于传统的技术没有理论作基础，多半是自己摸索而来。这种土法炼钢的方式与国外注重理论基础教育的做法截然不同。国内的美发技术若想在国际上占有一席之地，那么必须在理论上求突破。@@由于国内美发业向来注重的是技术而非理论，##但随着近几年美容美发教育体系的建立，逐渐出现老设计师无法驾驭新手的情形，所以传统师徒相授的做法自然无法适用。此外，由于经济的发展、生活水平的提高，手头宽裕的现代年轻人不愿投资时间在学艺上，假如能以金钱换取时间，他们宁愿花钱去全方位的学院学习，毕业后既可当设计师，不经历漫长的学徒生涯，而这也正是发廊人力越来越缺乏的原因。据此，学院的走向是未来必然的趋势。

消费趋势分析

在七八十年代，剪发不用钱；后来慢慢的剪发开始收费，而洗发不收费；再后来，洗发也开始收费。依此类推，将来势必会发展到洗发、吹风分开收费。目前，国内发廊的收费方式是烫、染时洗发不收费，将来却可能变成洗、烫、剪、吹分开收费，希望以细分化收费的方式来增加附加价值，这是将来收费方式的一种趋势。

消费习惯的改变

洗发在以前属奢侈消费，人们只有在节庆、重要的日子才会在发廊洗头，但随着生活水平的提高，洗头便宜，去发廊洗头变得普遍，慢慢地，洗发由奢侈消费变成了民生消费。然而，将来人工将越来越贵，洗头的费用势必要提高，届时洗发将由民生消费转变成奢侈浪费。从消费分析的观点来看，民生消费、奢侈消费会因社会因素的变化而有所改变，洗发由过去的奢侈消费变成现在的民生消费，将来又会变回奢侈消费。

强调技术性的剪发由过去、现在到未来都将是一种民生消费，由于牵涉到技术层面，一般人可以在家里自行洗发，却无法自行剪发。因此，在剪发的费用上酌量增加是一种合乎情理的做法，并能因而显现出美发专业的技术性。

护发在过去、现在都是奢侈消费，由于现代人发质大部分都比较差，所以这个市场有决对性拓展前景，于是大部分发廊将护发价拉到特单中的极限，以致产生顾客的流失。所以，要想在护发业绩中得到长期的利润、要想将护发目前的奢侈消费型态转变成民生消费型态，首先，要让顾客感受到护发立竿见影的效果；第二，价格不要拉得太高，以免产生一次性护发顾客；第三，要给顾客灌输受损发是长期护理才会长期有效的概念，使顾客产生护发消费的惯性。只要让顾客感受到护发的价值，护发业绩的上升是必然的。

烫发在以往属奢侈消费，目前在习惯上属民生消费，但价格上仍属奢侈消费，一般人很久才烫一次，务必要烫时却仍会嫌价格太高。逐渐，这种情况将会改变，烫发将会慢慢变成一种民生消费，价格也会慢慢降低。

染发在过去、现在都是奢侈消费。但在将来，染发将会变成整体造型的一部分，将会慢慢被接受，由而演变成一种民生消费。

整体造型是未来的趋势，即是洗、剪、染、烫、护整体配合。然而，目前国内的做法是将每个步骤分割开来，以致于无法达到整体搭配的整体效果，这都是由于国内设计过于受制于消费者，无法主动引导消费者建立自己的权威，这是国内发型设计师极待努力突破的一个瓶颈。

共同投资时代的来临

以往发廊的成长有一定的模式，刚开始可能只是一家单店，因为经营得当而变成了名店。成了名店后因员工升迁、员工增加等原因而开始扩张成为多店，成为多店后开始注重外在形象包装与内在系统的建立，而逐渐成为连锁店。变成大型连锁店之后开始发展其它相关企业，才慢慢变成与设计师共同投资的现象。然而，在将来，店主与设计师共同投资则不需经历这么长的历程，单店的店主即可让设计师共同出资来经营一家店。这种做法之所以适用，是因为目前美发业人力的缺乏，学院派居前，店内的助理手会慢慢消失，设计师包办所有的服务流程是未来必然的趋势。

教育方式的改变

依传统的做法，发廊内的教育全由老板一人负责，洗、烫、剪、染、护皆由老板一人亲自教导。由于过去是师徒相授，学生人数少，这种做法可以教得精、教得专，但是，目前员工人数的增加，员工需求的多样化，若仍由老板一人包办所有的教学课程，那么将会产生无法负荷的感觉。并且由于过去传统的发廊仅有师徒几人，客人来时一个人就可以所办所有洗、烫、剪、染、护的服务流程，因此，设计师必须样样精通。而现在的发廊的做法却全然不是如此，每种项目都采取分层负责的方式，各有专攻，设计师负责设计发型、准师（即中工）负责上卷扛涂染膏、助理负责洗头，因此，往往设计师没有准师卷扛上得好，准师不如助理洗头洗得好。据此，在这建议美发业的经营者，教育员工不妨采取两种方法，一是外训；二是分层教育（即由老板教导设计师，设计师教准师，准师教助理）。这两种教育方式不仅令老板的负担大大减轻，同时也顾及到所有员工在教育上的需求。

从业动机的改变

在过去，国内经济各方面都不发达，一般人找工作都不容易，于是在找不到工作的情况下，很自然便会选择从事美发这个需要众多人力的行业。然而，近些年来，随着经济的蓬勃发展，人们的生活已有了明显的改善，大家也不必为了有份工作有份收入而去从事自己不喜欢的工作。因此，现在从事美发的人多半都是对这方面有兴趣而选择这项工作。

由上可以看出，从事美发已由过去的不得不去做的必须性转变到因兴趣而选择的需要性。所以以往从事美发行业的人，因为是‘不得已’才去做这项工作，不得不听老板的，于是老板说一是一、就二是二，从来不敢反抗。而因为自身兴趣而投入这一行业的新一代美发人，就不见得绝对服从经营者，甚至会去衡量怎样的老板才适合自己。由于以上，所以目前美发业的流动率高过以往甚多，员工的留存率明显降低。

从业动机的改变，使得美发经营不得不改变其管理方式，而目前最能应顺时势的管理方式则是人性化的管理方式。所谓人性化的管理，即是能了解、满足员工需求的管理方式。经营者必须洞悉员工的收入需求、环境需求、精神需求等诉求，进而尽量去满足他们的这些需求，如此，方能掌握员工的心，使他们长期留在店内工作。现在的员工，已不像以前只要教他们技术便可以使他们留下，对于现在的员工经营者若无一套有效的管理方式驾驭员工，则永远无法免除人力缺乏的问题。

投资成本的规划

以往的发廊，注重的是业绩与利润，往往忽略了投资报酬率的重要性。没考虑到投资多少，回收多少的问题，每个人都只谈业绩的高低，却不思考店的大小；都关心赚了多少钱，却从不计算投资了多少钱。目前美发业的竞争日益激烈，装潢的费用、员工的薪资逐渐提高，经营的成本也随着增高，若不样样计算清楚，如何能创造利润。一旦成本增高，风险也就跟着增高，回收也就越难。因此，经营者应多多考虑投资报酬率的问题，别一味注重业绩，市场上业绩很高却仍亏钱的大有人在。所以最理想的做法是小投资大回收，而非大投资小回收。

降低投资成本是未来发廊经营必然的趋势。曾经有一段时间，由于竞争的激烈，大家纷纷在装潢上各出奇招，装修一家店资金高达50万都不稀奇。而到了现在这个时期，注重服务更甚硬件的年代，理应将装潢成本尽量降低。发廊的消费也算是一种感性消费，装潢的好坏有时并非采用的材质所能论断的，更重要的是店内气氛的营造。换种说法，也就是吸引客人来店的因素往往是店内的感觉与技术等软体的条件，而不是一些外在的硬件。所以，以有限的成本，营造出最好的效果是经营者的上上之举。

连锁体系建立的意义及目的

之所以有连锁店的产生，其目的主要在于建立共利的经营环境。究竟连锁的意义及目的何在呢：

1、品牌的共创共荣

2、大量采购可降低材料、物料成本

3、人力资源的互动及共享

4、共同行销创造市场区隔

5、降低管理教育的成本与相互激励的共存共荣之心态

服务人力时代的来临

国内美发业界传统的经营方式是以技术、劳力涵盖一切。随着消费需求的起伏，技术仅是服务行为中的一个项目，市场的趋势已进入服务人力的时期，单凭技术来独领风骚已行不通，人员技术、素质、管理的品质皆属服务的范畴。欲提升服务品质，必需着重：

1、专业认知的提升。专业知识，流行资讯的加强、技术水准的提升都应该顾虑到。

2、重新认知消费需求，并予以满足，更进一步创造消费需求。传统的消费需求非常单纯，顾客只是拿钱换技术，但到了现在，顾客的需求变得多样化，舒适、信赖、时髦、贴心、交流、新鲜……都可能是他们来店消费的原因。这些消费动机必须深入去了解，才有办法去满足他们，才能在往后的日子里将顺应消费需求改变成创造或领导消费需求，届时美发人员便能从传统的劳务业转变为专业的发型设计师。

给连锁店经营者的建议

如前所述，目前连锁店的经营确实存在一些忧患，面对竞争日渐激烈的市场，连锁业该如何迎刃而解，有以下几项建议：

1、连锁店组织成员的素质必须严格筛选，力求能力、程度、经验、背景、理念上的一致性。

2、贯彻理念文化教育，在平时便要持续不断一点一滴地灌输，久而久之内部人员才会与组织同步成长。

3、重视行政功能及行政人员，抛掉传统技术本位的包袱，将技术当作管理的一部份。

4、阶段性培育各级干部，做好适才、选才、育才、留才的工作。各级干部的考评、教育极为重要，否则一出差错便会出现人才断层的现象，即会导致管理脱节。

5、组织发展必须考量经济规模及成本效益。连锁经营必须依金字塔组织发展原理去扩张，组织才会健全。简单地说，若五家店以上，才需要设立行政单位（负责财务、教育），十家店以上，才有必要设立总管理处（执行企划、总务事宜）。

发廊的经营型态

一般店：一般店以服务取胜，走的是企业经营的模式。并非它的技术不精湛，而是技术相对而言较适合大众的需求，以市场走向为导向。

1、以洗发项目作为营业基础

一般店业绩来源仍以洗发为基础，也就是说，顾客上门还是会先从尝试洗发开始。所以业绩的累积还是由洗发、剪发、至烫、染循序渐进而来。

2、以顾客客量为追求目标

一般店一般者注重顾客客量的增加，而不是顾客质量的提升。因此，一般店的平均单价较低。

3、多人服务制为主

既然一般店以客量为追求目标，所以仍需助理的协助，助理存在的功能在于提升设计师的工作效率，让设计师能够服务更多的顾客。

4、顾客来源是随机的

所谓随机，指的就是不稳定顾客，所以地点的选择是决定客量的重要因素之一，那么可想而知，一般店的位置必然是人脉兴旺处。

5、单性消费为主

在一般店消费的顾客，多数是每次只做一种消费，即或洗、或剪、或烫。

6、设计师素质不平均，对发廊的依赖性较大

由于一般店主要是打店的知名度，所以设计师个人仰赖公司提供的各项协助，像促销活动的设计、推动；助理人员的提供等等，所以设计师个人色彩低。

7、技术走向以顾客意愿为意愿

为了能够满足大多数顾客的需求，求取大量的客量，所以以顾客的需求为前提

精品店

精品店以技术取胜，无论是技术形象还是技术内涵，均胜人一筹。所以，精品店不只是店内布置精致，设计师本身也是精品店的一部分。

1、以剪烫染为营业基础

精品店即以技术为重点，那顾客进门自然会以剪、烫、或染作为尝试了解设计师的开端，所以剪烫染会成为业绩的基础。

2、以质量为要求重点

一般会到精品店消费的顾客，大多是追求品质或是非常在意品味的消费者，而精品店的设计师也不愿意追求客量，但却非常在意自己的创作。

3、助理的能力必须与设计师的需求相符

精品店助理的能力也必须相当强，才能迎合设计师的需求，配合设计师对顾客进行全程服务，以求品质的控制。并可利用为顾客服务的时间，做到与顾客沟通、关心顾客感受的细腻化服务。

4、顾客的来源是固定客产生固定客

一般店的顾客是随机而来的，但精品店的顾客来源大部分都是由本来的顾客介绍新的顾客而来的。所以，精品店的顾客因为由熟人推荐而来，所以一来就是剪、烫、或染，这也就是为什么精品店的业绩来源是以剪烫染为基础。

5、复性消费为主

对于精品店的顾客来说钱并不是问题，重点在于是否能够满足其对品味、品质的要求。而精品店设计师对于发型的要求，绝对是发质与发色也要能够相互搭配，才称得上是完美的。

6、设计师素质整齐，独立性强

会走向精品店的设计师，其本身的能力都很强，而且不受拘束，因此一般店是留不住他们的。正因为他们能力很强，所以谁也不服谁，各做各的工作，各留各的顾客。因此，看起来好像互不相干，其实是每个设计师都把自己的顾客照顾得很好。

7、为顾客设计发型的生涯规划

既然精品店的设计师非常在意自己的创作及与顾客之间的互动，自然会为顾客做最好的发型规划。

什么是发型的生涯规划。就是视顾客的需求与设计师本身的专业素养，替顾客安排好在什么时间该做什么事。例：在这次烫完头发后，在一个星期之后，应该做染发，接下来在一个月后，则需回来剪发并做护发等等类似这样的安排。

一般店与精品店可以说是将来十年内美发业将走入的两种经营型态，没有好与坏，只有设计师的适应性与顾客的选择问题。

发廊的人力规划与开发

仔细分析目前发廊人力运用的情况，可想而知发廊之所以有人力匮乏的问题，绝大部分是因为未能有效率地支配店内的人手，而非真的忙不过来。这是由于发廊忙碌的时间是有阶段性的，客人多的时候，大家忙得团团转，没客人的时候，工作情况则相当闲散，若能在忙碌的时候充分发挥效率，即足以弥补闲散阶段的业绩。然而，目前发廊作业的情况却不是如此，目前的发廊大多数是客人少的时候非常空闲，客人多的时候又因员工普遍不能吃苦耐劳或别处挖角，而导致对于工作量斤斤计较，工作效率反倒降低。

无法消化客量，一般的发廊经营者便误认为是店内人手不够，而寻求各种管道延揽人才，却不知道工作效率若无法提升，只知道一味的增加人手，只会造成经营者的沉重负担，对于业绩的提升却无济于事。

若想经营一家成功的发廊，充分运用人力资源是一大关键。尤其好的人才可遇而不可求，一味著重外力并非长远之策，著重于店内现有人员的去留及培育才是正本清源之道。若不得已急需招募人才，也要多方面考虑，不能因为缺乏人手而草率用人。

招聘人员的筛选与培育

1、征才

许多发廊因为店内急需人手，所以在雇用人员时都不加以挑选，这是一种会导致店内恶性循环的做法，选人时最主要是视对方适不适合在某种环境中工作。按理说，没有不能用的人，完全取决于人与置身的环境能否切合。每个人者想招聘到优秀的人员，但问题是自家店各方面的条件或其它原因也许留不住优秀的人才。因此，雇人时绝对要有所选择，而且要先评估自身的条件，选择适合在自家店环境中工作的人，才是最明智的做法。

2、招聘技巧

当人员来店应聘时，老板在与其深入洽谈之前，应先施予技术测验。设计师不妨测验剪发，中工不妨测验上卷扛，以考验应聘人员的实力。目前美发市场因严重缺人，普遍技术皆不够扎实，有名无实的技术者到处都是。因此，对应聘者施予简单的测试，了解他对技术的熟练与技巧性，不失为一种妥善的选才方式。

而当老板在与应聘者面谈时，应主动询问一些事项，例，希望待遇、前任工作离职的原因、对工作环境的期许、自身的抱负等。如此，方能对应聘者找工作的动机、个性及各方面的条件有个大概的了解，也利于判断此人适不适合被雇用。然而，目前业界的做法却完全不是如此，很多发廊因店内急需人手而不敢要求，然而应聘者也只注重薪资、待遇。除此之外，了解应聘者的家庭背景亦很重要，现代社会有问题的家庭不少，造就出各式各样不同个性的人，老板如能事先知情，处理事情时心理便能较有把握。

若觉得口试、技术测试还不够，还可对应聘者施予简单的笔试，不需花太多的时间，即可知道应聘者本身文化素质及对专业知识的认知程度。

3、职前训练

当员工招聘进来以后，在他们正式入职前，首先必须采取的行动是为这些新进人员作职前训练。如未能执行这个步骤，新进人员很可能会因为对环境不熟悉无法适应而贸然离去。而职前训练的目的，是为了让新进人员了解工作的环境、认知所用的产品、公司理念、行业的特性、组织、福利、薪资制度及基本的应对进退礼仪等。这样的训练是不容忽视的，它能让新进人员较容易适应新的环境、进入工作状况。目前大多数发廊即因为忽略这项工作，而致使人才流失。

4、在职训练

在新进人员正式入职工作后，经营者还应该给予新进人员一周至一个月的在职训练。在职训练的内容包括技术教导、端茶送报的一些注意事项、洗头训练、口才增进等项目，目的是完善员工的职能，以满足顾客对服务品质的要求。

5、建立新、老员工的共识

店内来了新进人员，则必须让店内原有的设计师及助理手等人员及新进人员尽快对店产生共识。因为唯有对店有共识，才能一起共事、才会相处得更融洽。排挤新进人员，是发廊中常见的事，若无法避免，新人则很难留得住。

6、注意人员流失的阶段

一般新进人员从来店开始，会有几个阶段是特别容易流失的时期。经营者必须适时多予注意与关照，帮助其打开心绪，方能得以确实掌握一手培育的人才。

1）报到第一天：基于现场环境与认知的差落，对工作环境无法适应而离职；

2）报到第三天至一周：对现场的流程不熟悉，遇到挫折无法排除感到沮丧而离职；

3）一个月：对本行业的兴趣与认知不够，没有足够的信心，不愿再继续从事本行业而离职；

4）三个月：人际关系处理不好，对升迁、远景不看好而离职。

上述几个阶段是新进人员容易流失的时期，经营者若是无法妥当处理，培育人才的计划往往会功亏一篑。

人才留任

1、提升管理素质

目前美发市场的人力供给情况是需大于求，供需极度失调的情况下，经营者却仍一秉过去的管理方式，以致招来的人才不断流失。因此，面对人力匮乏的今天，想留住员工，就应努力提升店内管理素质，实行人性化管理。提供予员工良好的学习环境，以真诚的心去关心他们、照顾他们，将他们当作储备设计师看待，而非只是个洗头、烫头的工具。此外，尤其要顾及他们自尊的维护、技术学习的渴望、以及面对挫折时心态的调整等层面，才能真正掌握员工的心。以目前整个美发环境来看，管理素质普遍偏低，此乃人员流失问题一直无法获得改善的症结所在。

2、有形、无形薪资的给予

对员工来讲，无形薪资的奖励效果往往大过有形的薪资，有形的利益仅能在短期内让员工满意，无法满足员工长期的需求。给员工加薪，三、五个月内也许员工会感激，可时间一长，往往就会觉得被加薪是理所当然的，达不到预想的效果。所以，经营者真正该重视的是无形薪资的给予，所谓无形的薪资包括和谐的工作环境的创造、人际关系的教导、服务理念的灌输等，以训练其成为优秀的从业人员。从目前发廊状况可以看出，大型店及连锁店的薪资普遍较低，但人员留存率较高，小型店抽成较高，薪资待遇较大型店好，但人员留失率却较大型店高得多，此种现象是由于大型店老板大多较懂得运用无形的薪资，较懂得照应员工，而产生如此的结果。

人才的培育

1、提供良好的学习环境

一般发廊容易犯的错误是，以利来赢取员工的心。其实，不应该将员工导之于利，而应该将他们导向学习精神方面。员工一旦被导之于利，时间一久，便会与老板争利、与客人争利，如此一来，便违背了服务业原本的服务精神。若员工被导向学习精神方面，使员工在学习的过程中获得成就感、满足感，员工也会觉得更加受用。创造一个良好的学习环境，使员工不断的成长与进步，同时员工在身心各方面的发展必然会更加健全。

2、了解员工真正的需求

将自己的观点、标准加诸于员工身上，是一般发廊经营者易犯的错误。事实上，老板的经验、成熟度方面都较员工高得多，而员工因年龄小、经验不足，观点无法与老板同步，由此产生彼此间认知的差异，而导致老板所给的、所教的并不是员工所想要的结果，所以学习意愿低落。如此一来，不仅员工学习效果不佳，一心想栽培员工的经营者也会有强烈的挫折感。

以教育的观点来看，经营者应先了解、发掘员工需求以创造员工的需求，而不是一味地给予，如此，才能免去老板、员工认知上的差落，收到事半功倍的学习效果。

此外，适时鼓励员工，少以责罚的语气责罚员工。一般的发廊老板往往误认为唯有随时纠正员工缺点才叫教育，员工才会进步。其实，这种观念并不正确，适时提醒员工缺失固然重要，然而适时给予鼓励更是不容忽视的。员工是需要肯定的，过分的责骂只会让他产生挫折感，失掉从事此行业的兴趣，若能以鼓励代替责罚，将会在提高员工学习意愿各方面上达到更好的效果。

3、做失败成本的预算

任何一种成功，都是经由失败的累积而来的，唯有从失败中学习经验，才能体会正确的观念及技术。然而，一般的经营者，尤其是发廊的经营者，都很难想通这个道理，而无法容忍因员工失误所造成的成本，无法忍受失败成本，却一味想要坐收成果，结果却是往往不尽人意的。

一位成功的经营者，必定是一位能忍受员工失败成本的老板，让员工从失败中累积经验，才有可能培育出优秀的人才。失败成本必须容忍，然而失败成本也可以降低。第一个方面是以教育着手，教育员工，减少失败率。此外，失败成本必须共同分担，才能降低风险，大家共同面对解决问题，总比将失败归咎于某个人要好得多。

如何辅导、培训准设计师

1、培养设计师的条件

人说巧妇难为无米之炊，这句话同样适用在准设计师能否顺利成为设计师身上。因为若店内没有客源可提供新设计师发挥，就算能力再强的新设计师，也很难有存活的空间。而这里所指的客源便是店内的非固定客源。换句话说，店内非固定客源的量是发廊经营者晋升设计师一个非常重要的参考值。当发廊经营者在评估究竟要不要晋升设计师或应该晋升几位设计师时，都应该以店内的非固定客源的量作为标准。原则上，一天若平均有8位非固定顾客就有条件培养一位新设计师，若一天非固定顾客不到5位的话，这个新设计师能存活下去的可能性就大打折扣。因此，由此可知，一家店若以天为计算单位，每8个非固定顾客可以培养一个新设计师，若有16位便可晋升2位新设计师，以此类推。

2、主管带准师的要领

一般来说，人在有需求的时候学习意愿最强。准师也一样，因为马上要披甲上阵，所以其学习意愿最强。主管若能了解这样的心态，并及时把握，相信无论往后对主管的建议或是准师本身的生涯发展，都是一个强而有力的导引。

那么，应该如何引导呢。主管应记得把握一个原则，当准师不会时，要教会他，至于其品质好不好等问题，则应站在顾客的立场要求。要求时，不要只断是非去批评，重要的是要让其了解前因后果的关系，以关心、帮助其的心态去引导。

3、准设计师自信心的建立

相信许多经营者都知道，准师表现在外的行为，是自信心不足。例不敢去迎接客人、眼光不敢去接触客人等等。要解决自信心不足的问题，首先必须先了解为什么准师没有信心。大约可从两方面来说，一是美发从业人员是被批评长大的，二是准师从来不知道自己的优点在哪里。美发从业人员的素质，不可否认在整个人力资源的大环境来说，是属于较弱的那一部分。大多是不爱念书或是家里经济环境较差的，所以在先天上便不足。而助理在加入美发业后，因为店内的老板、设计师也是同样的背景，聚在一起的结果是相互的抱怨，只找缺点而看不到优点。所以美发人员在这样的环境成长，自然没有信心。在此，不妨由主管协助他们将自信心重新树立起来，首先就是要准设计师列出自己的优点及缺点各约五项，再由主管加以诠释，先让准师自我了解，自己优点在哪里，缺点在哪里，从发挥自己的优点做起。