一般来说，系统构建集团管控模式大致分为以下四个阶段。 

第一阶段：设计管控方式
  1. 明确管控目的
在设计管控模式之前先要对集团的整体战略定位有清晰的认知，明确企业集团存在的使命与意义，不同的战略要求需要不同的管控体系进行支撑，例如有的企业集团化是为了获得规模效益，有的是为了降低交易成本，有的是为了共享关键资源，有的是为了分散风险，只有先充分认知并理解企业集团成立的目的，才能针对性的建立起一个适用于自己的管控体系。
  2. 明确组织定位在明确集团整体的管控目的后，需要进一步明确集团内部各级组织成立的使命与意义，不同的使命和定位会对于各级组织在不同职能的集权或分权的设计上起到指导性的作用。
  3. 确定管控类型管控模式是集团总部对集团所有成员企业管控力度的分类，实际应用中的管理模式有很多，其中，由迈克尔.古尔德提出的“三分法”被大家广泛应用，财务管控、战略管控和运营管控的氛围分别对应着从分权到集权的不同程度。决定各企业成员单位的管控模式的要素大致有生命周期、战略定位、企业规模、地域布局、行业特点、管理成熟度、信息化成熟度、企业文化等。
第二阶段：建立组织保障
  1. 法人治理结构治理结构的设计是集团对成员企业决策机制的管控最有效的措施，通过股权的设计、董事会的设立、关键岗位人员的派遣等，可以对成员企业的决策机构实施管控。
  2. 集团组织结构组织结构反映了组织业务运行内容的系统，需要遵循集团对于各级组织的定位，通过一整套组织设计的方法对集团整体的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构进行设计，并以此为依据对人员数量、质量和结构进行优化。
第三阶段：建立静态管控体系
  1. 权限管控静态管控体系的建立是为了集团整体资源的有效管控。通过对运营规则的预设，确保各成员企业有法可依、有规可循。以控制为主导方式，对各层各类的组织机构在各项职能中提前设置管理权限的范围。
  2. 信息报送信息报送管控是保证成员企业运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团分析、评价、监督成员企业的经营管理活动。报送内容通常分为领导人定期述职、财务信息、日常经营信息、重大事项以及突发事件信息五类。
第四阶段：建立动态管控体系
  1. 战略管理动态管理体系的建立是对集团整体目标实现的有效管控，而战略体系是否完善、战略规划是否可行、战略执行是否到位、战略调整是否及时，直接关乎集团当下的管理运营与未来的前途命运。战略管理的良性循环是制订有效经营计划的前提和保障。
  2. 经营计划管理将战略规划的目标转化为详细的经营计划，作为集团总部和各成员企业之间的“管理合同”。通过对各成员企业经营计划的严格质询和考核，督导各企业的经营运作。
  3. 预算管理全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，须与经营计划紧密结合，且在制定的过程中需要集团所有部门与各成员企业的共同参与。强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并采取应对措施。
  4. 业绩考核管理通过经营计划与现实结构的差异分析来调整资源配置与流程优化。通过预算管理进一步量化和细化经营计划，指导和约束下属公司的业务活动和业务行为，而业绩考核可以保证其实际经营按照预算计划的要求行动。关键业绩指标的设立是保证战略与计划转化为实际行动的向导。