国有企业绩效管理工作如何正确开展？怎么实施？
(2023-12-01 10:02:03)
1. 营造良好的绩效考核氛围
部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。
首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。
2. 为推行绩效考核做好宣传贯彻
充分利用手中的各种宣传手段进行引导，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。
3. 创新绩效管理考核方式提效
近年来，国有企业加快数字化转型步伐，国企绩效考核管理也需要引入先进数字化方式提质增效，加快现代化企业建设。国企绩效管理考核是组织人事部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等一系列复杂工作流程，传统的管理方式每年都需要投入大量精力和时间，而应用数字化人力资源管理平台高效、智能地支撑绩效管理方案落地，是当下国企绩效管理方式创新的主要途径之一。在此背景下，深度贴合央国企业务场景的智能化绩效管理系统，成为越来越多大型央国企的首选。比如某大型国企通过应用红海云人力资源管理系统的敏捷绩效管理，借助数字化手段最大化延伸管理触角，实现企业目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，大大提升绩效管理效率与全员体验，保证绩效体系在全集团的高效落地，同时灵活满足国企党建考核、业绩考核、综合考核、年度考核等不同类型考核需求，成为企业绩效管理方式创新“利器”。
4. 建立科学的绩效考核指标体系
企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。
指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。国企在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。国企应按照统一的原则、统一的标准、统一的程序、规范化的方法，设计建立国有企业工作绩效考核评价标准指标库，并对其进行的长期性动态管理和持续改进，解决目前政出多门标准不一带来的许多问题，真正发挥考核的指挥棒、度量衡作用。在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。
5. 加强目标过程管理与沟通反馈
过程管理是目前国企绩效管理中比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作跟目标“两张皮”。通过加强目标的管理，实现整个组织目标的对齐，建立对目标的定期跟进机制比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，加强目标对日常工作的指导。同时要加强在过程中对员工的辅导，借事修人，让员工在远程目标和任务过程中，快速成长。员工的成长不是年底关注一次就行了，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。
6. 绩效考核结果与员工利益紧密挂钩
企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。一方面考核结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用。另一方面，绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。比如，一般而言，绩效结果的关联应用主要包含三个方面： 一是岗位的聘用、晋升还有降职； 二是年终奖发放和岗位系数调整； 三是对于绩效结果关联制定人员培训计划，比如优秀人才获得额外培训提升机会。而此前提到的数字化绩效管理系统的引入，能够高效帮助企业实现绩效结果应用的智能关联。
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