城市国企薪酬绩效改革的重难点

（一）工资总额受预算控制与造血能力弱双重掣肘

城市国企一般由地方国资监管机构作为出资人，同步适用相关工资总额管理办法、薪酬管理办法、绩效考核管理办法。在满足上级部门政策要求的情况下，需统筹考虑上年实发工资（或清算工资）、地区城镇非私营单位就业人员平均工资、企业工资指导线、城市国企经营规模和财务指标来编制工资总额预算，并按照国有企业分类进行薪酬制度备案。薪酬向市场水平靠近是城市国企员工的心声，但地方国资监管机构对工资总额有明确限制的，依然要在限定范围内进行合理分配。另一方面，城市国企因承担较多政府公益性项目，企业造血能力弱，利润薄弱不足以负担因薪酬水平增长带来的人力资源成本，工资水平的增长短时间难以实现。

（二）差异化薪酬与绩效考核体系推行存在阻力

目前大部分城市国企的薪酬体系还是延用的原政府行政事业单位的薪酬体系，整个公司的薪酬是一套体系，没有实现分级分类管理；因延用原行政事业单位薪酬体系，城市国企经理层、中层管理人员和二级单位领导班子薪酬较低，没有合理的拉开差距；大部分城市国企没有实现以岗位价值定薪、岗动薪动，最终造成内部薪酬体系混乱，破坏薪酬内部公平。

现阶段大部分城市国企的绩效考核往往流于形式，基本上以360°考核打分为主，主要以上级领导、同级别员工及下级员工考核打分为主，并且考核打分没有形成标准和依据，往往凭印象打分，最终造成“吃大锅饭”的现象严重；其次绩效考核结果没有与薪酬强相关，绩效考核结果没有应用于员工绩效薪酬发放、职位调整、薪酬调整和评优评先，造成“干多干少一个样，干好干坏一个样”的情况。

综上所述，城市国企薪酬体系改革需要根据公司内部不同层级、不同岗位性质建立分级分类的薪酬管理体系，同时需要对内部岗位进行价值评估，实现以岗定薪、岗动薪动的薪酬管理体系。但是由于城市国企管理水平和内部员工复杂性，往往城市国企员工甚至部分领导对于岗位价值评估结果持怀疑态度，而更喜欢用岗位层级来确定其岗位价值，因此如何确定城市国企内部岗位价值是城市国企薪酬体系改革的一个难点。

城市国企绩效管理体系改革的另一个难点在于城市国企经理层和领导班子还带有原行政事业单位的思想和观念，不认可现代企业管理理念中由直接上级对下级进行考核的理念，而是更崇尚360°考核，最终形成了与被考核员工不相关的人员对其进行考核，绩效考核变成了人情和关系；更有甚者，部分城市国企领导认为绩效考核就是发绩效工资，没有把绩效考核应用到薪酬调整、职位调整、评优评先等更多方面，最终将失去绩效管理的意义。

（三）中长期激励设计和实施受到较多政策限制

城市国企作为地方国资管辖的国有企业，负有国有资产保值增值的职责，谨防出现国有资产流失，因此，地方国资管理部门承担相应管理风险进行中长期激励的意愿不甚强烈。同时在实施中长期激励的时候，如何保证能够有效激励公司高层管理人员和核心骨干人员，但是又满足国有资产管理的相关规定需要平衡把握。