1、HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的思考方向，我们人力资源的价值究竟在哪里呢？HRBP提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点。

人力资源要能够针对痛点提供解决方案，这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

理解这个后，我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实有很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

当前最需要解决什么呢？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是要做平台规划。这个部门有三个硬件平台支撑产品线，支撑高、中、低三类产品的开发，但这三类有几十款产品，三个平台功能都差不多，三个平台的工作量可能就是三，修改问题的数量也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。

经过调研发现我们当前最需要做的就是平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，很到位，所以部长接受了，马上就投入十几个骨干做平台规划和开发，半年时间平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

这个案例我们可以看到，我们感受一下，我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，这个方案，好像是一个技术方案，好像跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们HRBP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源必须做的事是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例，它就不是一个人力方案，那么有人可能问，我不懂技术，我们能做得出来吗？我其实也不懂这门技术，虽然我是搞研发的，但是我做的是另外一个领域的研发。为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？解决方案没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

2、HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值

虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做HRBP，HRBP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

我们很多人力资源把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，或者有的人力资源称之为服务部门，无论是管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，如果人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了，人可以要，但要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你业务部门要自己承担。

选人用人的责任在华为看来都是业务部门，这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做HRBP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，HRBP做什么，做什么工作源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这是我们人力资源容易犯的错，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

HRBP强调人力资源做什么呢？我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还是没有任何的价值，所以它为业务部门的成功带来了作用，它才有价值。所以咱们说，HRBP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他就是公司老板的HRBP。

其次HRBP才是一个工作岗位，专门设置HRBP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。

业务部门的要求和业务的要求是不一样的。业务部门的要求是被动的去接受，而业务的要求是主动的理解，主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为，标配是150到200人会配一个HRBP， HRBP和业务部门的员工在一起工作。通过这样的要求，我们期望HRBP能够理解业务，能够有能力识别业务痛点，有效解决业务的问题。

3、 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系

HRBP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部把它剥离出来放在这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事琐碎工作所干扰。

HRCOE定位是什么？

两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

那么HRBP定位是什么？

第一理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二HRBP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的一个支撑者。为了把这些事情做好，我们说HRBP你就要具备HRCOE这些相关关键领域的知识和技能，特别是像领导力的培养，绩效管理，人才的管理等工作，这些都是非常核心的。

所以我们说HRBP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

4、华为HRBP的六个角色

为了把HRBP做好，在华为又给HRBP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。

第一是HRBP业务战略伙伴；

第二是HR解决方案的集成者；

第三是HR的运作者；

第四是员工关系管理者；

第五是变革的推动者；

第六是核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位HRBP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个HRBP的定位呈现，也可以是HRBP团队的整体呈现。某一个HRBP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的HRBP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以依赖整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

5、 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系

我们说HRBP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，可以根据公司HRBP的成熟程度去做不同的设置。比如说华为在HRBP的建设初期，HRBP的组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为HRBP所在的这个部门是BUHR管理部，这个管理部，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。有些公司HRBP一设置的初期就是把它的这个职务关系归属于业务主管，这样有什么问题呢？HRBP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色，没有体现HRBP的什么价值。

HRBP还没有成熟的这个时候，大家对HRBP的定位和职责都不是很清晰，都处于探索阶段，如果把HRBP归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的理解，去要求HRBP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离HRBP的方向，就有可能会把HRBP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的HRBP。

把这个HRBP实线归属于人力资源，通过这个来确定HRBP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源的规划。业务部门主管可以提要求，但是最终HRBP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源战略的这个框架下去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时候可以把HRBP的实线管辖权放到业务部门。

为什么HRBP又可以放到业务部门呢？HRBP的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源提出来的，而不是直接接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的所要方向，所以在HRBP成熟之后，就可以把HRBP的这个实线管辖权放到业务主管，这样的话，能够确保实现业务的要求，能够相应及时而且高效。