随着混合所有制改革的推进，亟需加快建立有别于传统国有独资、国有控股企业的差异化管控模式。这是因为，一方面，差异化管控是倒逼国企集团向“管资本”转变的重要手段。差异化管控下，国企集团以股东角色参与子企业治理，实现了国有资产管理和公司现代治理的有机融合。另一方面，差异化管控是推动经营机制深度转换的强力举措。开展混合所有制改革，重点是完善公司治理，关键要转换经营机制。差异化管控是国企集团对混改子企业管控模式转变的关键点。

在深化混改背景下，国有企业集团公司要寻求从垂直管控向治理型管控转变，常面临以下三大难点。

（一）明确分类管控方向

集团公司对子企业实施差异化管控，首先需要以子企业功能定位明确、特征分类清晰为前提。需要结合不同类型企业业务发展水平、治理水平、改革成熟度、与集团主业关联度等，“一类一策、一企一策”明确具体的管控方向、管控力度和管控要求。

（二）着力优化治理结构

国企集团对子企业实施差异化管控，要以子企业法人治理结构为基础，构建行之有效的差异化管控体系。国企集团要不断审视自身治理体系，确保子企业能够实现治理规范化和市场化。子企业要充分发挥“四会一层”的监督、制衡功能，使集团公司以股东身份有效参与到子企业的管控之中。

（三）清晰母子权责界面

国企集团对子企业实施差异化管控，需要以厘清权责界面为重点，将差异化管控措施落到实处。要清晰集团公司各职能部门之间的管控权责界面，杜绝信息上传下达效率低、多头监管等问题。要清晰集团公司与子企业之间权责界面，杜绝集团公司和子企业无法各司其职、授权与监管矛盾难以解决的局面。