一、选聘机制

选聘机制聚焦于职业经理人从哪里来。依据《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，职业经理人的选聘应坚持市场导向，主要包含本企业内部人员、股东推荐人员、社会参与人员、人才中介机构推荐人员等。在来源上有“从市场中来”“从企业中来”两种选择。从市场中来，可以分为猎聘（委托推荐）、招聘（公开招聘）两种方式；从企业中来，可以分为职工竞聘上岗与人才储备两个层面。

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（一）猎聘

猎聘具有针对性，为企业找寻合适的领航者，上级单位及董事会在能力匹配与市场调研的基础上主动出击，挖掘其他企业中已经展露头角的优秀经理人。这种方式选聘的职业经理人具有较强的议价能力，对于国企来说，成功猎聘的成本较高。

国有创投企业深耕投资基金业务，与多家投资公司、基金管理团队建立了稳定密切的合作关系。在合作对象中，存在着大量优秀的、职业的、与国有创投公司业务经营相适应的职业经理人。利用合作资源引进，或者通过中介挖掘，可以成为国有创投企业寻找最佳职业经理人团队的渠道之一。

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（二）招聘

招聘是指对不特定的市场经理人公开发布招聘公告，对应聘者进行笔试面试，择优选择。对于人力资源管理部门来说，如何区别于普通招聘，针对职业经理人设计出适用、有效的测评与考察方案，是个难题。能否通过笔试面试判断出职业经理人的胜任能力与匹配程度，十分考验“识人能力”。

单纯的笔试面试表现不足以支撑对职业经理人这一重要岗位人才的全面了解，人力资源管理部门在收到应聘材料后，应充分组织“尽职调查”，对意向人员的履职经历，市场评价以及性格特点进行综合调研，用以补足支撑笔试面试结果的合理性。

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（三）内部转化

国有企业对于体制外的职业经理人的引力不足，由于国有企业体制机制的特殊性，完全的市场化职业经理人可能会水土不服。所以，通过企业内部转化职业经理人，具有必要性，也有合理性。

国有创投企业首先要结合投资基金业务的特点，梳理出其真正需要的人才条件。投资基金业务，总体而言需要职业经理人有外向健谈的性格、扎实的理工科专业背景、丰富的工作经验以及由工作经验所积攒的人脉及项目资源。在此基础之上，结合员工业绩表现与适配因素进行初步人才搜索。以自愿报名与强制报名的方式，鼓励更多员工参与竞聘，给有冲劲，有实力的职工争先晋级的机会。

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（四）人才库与人才储备

人才库是外部聘用顺利实施的基础。在国家、省市层面都在加速培育发展国资国企职业经理人市场，积极筹建职业经理人人才库。对于企业自身而言，人才储备是内部转化的源泉，从内部培养起来的、有共战经验的内部职业经理人从一定程度上来说就更有适用性。

职业经理人人才储备计划应在集团层面开展。要做好人力资源信息调查梳理工作，掌握集团内部可用人才的教育背景、成长背景、性格特点以及工作态度，在通盘了解、动态了解的基础上，有意识的锻炼培养人才。每年，由基层推荐或毛遂自荐的方式形成储备人才库，进行培训或者职业竞赛，保持储备库人员有流动，有活力。人才储备也是漫长的，但只有加强储备，方能凝聚文化，成为带动能者上、庸者下的重要基础。

关于人才储备，多家国企高度重视。深圳投控挂牌成立了“投控大学”，建立常态化学习交流平台，帮助系统人才快速成长。建立管理序列和专业序列并行的职业发展双通道体系。加强后备干部队伍建设，建立后备人才库，通过组建千里马国际猎头公司，大力引进专业化、国际化人才，优化企业人才队伍素质和专业结构，为企业发展提供人才保障。安徽省交投控股下属高速地产公司，设计了相关岗位任职资格，制定了《职业经理人人才储备库管理办法》，注重职业经理人队伍的培养与储备。

二、授权机制

授权机制不仅仅只是权责清单的制定，还包括授权后的试错机制以及用工管理机制。职业经理人选聘成功后，进入企业开展工作，关于其权力范围、团队组建、用工配套等等都须重新界定。

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充分授权

“充分”是一个变量，什么样的授权属于充分，可以由授权方自行定义。“充分”也是一个导向，引导授权方敢于放权。如果授权不充分，职业经理人只能沦为摆设，无法发挥真正的效能。

1.授权主体。股东作为企业的所有者，具有顶层的授权资格。在国有企业中，国资委代表国家履行出资人职能。如果在集团的二级子公司开展职业经理人试点，那么授权链条为“市国资委——集团——子公司董事会——子公司经理层”。这里的董事会是独立于职业经理人团队的董事会。董事是授权方、监督方，职业经理人是被授权方、被监督方，从功能上不允许重合。目前，很多国企董事与高管成员是重合的。

2.授权方式。依据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》规定，为明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责，可以采用制定岗位说明书、权责清单等方式，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。如果内部权责不清，界限不明的管理惯性不改正，外部的授权也必将机制不畅。

3.授权力度。授权的力度体现在授权的内容与关键数字的设计之上。人才选用、投资决策、薪酬激励、采购物资、资金调度等必要事项，多大规模的资金项目、投资决策，什么级别的人才选聘可以授权给子公司，首先须国资委给予集团授权，集团再向子公司授权。

深圳投控的授权机制非常值得我们借鉴。借鉴淡马锡“一臂之距”的管控经验，深圳市国资委对深圳投控董事会充分授权，将境内主业不超过净资产20%、约600亿元的投资决策权授予深圳投控。目前，深圳投控80%的决策事项为自主决策，不需要报市国资委。深圳投控的董事会，授予执行层10亿元以下的境内投资、担保和借款，以及1亿元以下的产权变动等权限，提升决策效率。在子公司层面，深圳投控根据子公司的市场化程度、行业特征、发展阶段、资产规模等因素，在投资、产权变动等7个方面，“分类分步”授予子公司自主决策权限。

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容错机制

“健全激励机制和容错纠错机制，给改革创新者撑腰鼓劲，让广大干部愿干事、敢干事、能干成事。”建立容错机制，有助于激发领导干部改革的热情，消除了他们推动创新的后顾之忧，为改革者送上了定心丸。各地方通过制定容错机制实施办法，客观分析错的原因，再决定是否追责，为国企混改放开手脚奠定了心理基础。

除此之外，“董责险”的使用可以为职业经理人及相关授权方的履职自由提供更为市场化的保障。董责险，是指为董事、监事、高级管理人员及公司赔偿责任保险，是对上市或非上市公司董事、监事及高级职员在执行公司管理职务时，因不当行为，遭受股东、雇员、政府机构、客户或其他第三方提出的诉讼或调查而遭受的经济损失，进行赔偿的保险合同。国有企业或部分行业龙头是投保董责险的主要群体。自2020年年中开始，多家央企开始为集团统一安排董责险投保事宜，以确保集团全系统均获得保险保障。引入董责险，一方面可以让授权链的各方放下包袱大胆实践，另一方面，也能在出现错误时，弥补可能产生的国有资产损失。

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用工配套

职业经理人进行企业管理，首先需要组建自己的团队，并依据授权享有选人用人的权力。其次，“薪资岗位match”是激发员工奋斗竞争意识的重要抓手，如果无法破除“身份、级别、编制”等指标带来的管理阻碍，在“终身制”的影响下，将影响其职权履行。如果只有职业经理人是市场化的，基层员工的职级、薪资、劳动合同都是稳定且有保障的，职业经理人便无法形成事实上的管理权力，因为经理人“并不能对下属怎么样”！

“全员职业化”，就是要求打破低效运营的现状，把竞争与激励融入到全体员工的思想意识之中，从上到下实现各个级别干部岗位的职业化，在内部建立起对所有级别岗位的权责利约束，改变任命制带来的干部意识和身份意识。具体包括：（1）竞争性上岗：在内部流动与岗位晋升等维度上，打通竞争上升通道；（2）赛马式评价：职业经理人对员工的绩效奖励安排享有一定的决定权，推进业绩比拼，市场化处理排队末尾的基层员工及管理人员；（3）刚性型淘汰：淘汰机制是职业化的关键，没有淘汰，就没有警示与激励作用，无法保证组织的常变常新。

全员职业化、刚性淘汰是理想状态。但是从国有企业集团的文化背景与发展历史来看，去除全体员工的稳定性保障，降薪降级、离岗辞退的时机尚未成熟。“淘汰”的形式可以是多样的，辞退、转企、转岗、调级、培训、内退都是有效选择。但最佳的选择，还需要综合改革力度与人文关怀充分权衡。