不可否认的是，企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。

（一）集团化是企业规模化发展必须经历的惊险一跃

上个世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。

为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？我们试着去揭开迷团。

与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的伟大梦想便将被现实所证明：

其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。

其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。

其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。

集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。

于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！

佐佳咨询认为：探讨中国集团型企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么！

我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目标是执行战略，实现战略！

企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！

“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一层次--是描述集团战略。主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二层次--集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三层次--管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。

(二）运用“集团管控4+X总模型”的原理来构建管控体系

运用“集团管控4+X总模型”的基本原理推进集团管控体系建设，可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为“集团管控体系建设五步法”：

步骤一：变革准备与管控诊断

“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备是推进集团战略与执行变革的第一步。首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。其次编制变革计划只要的目的为了明确变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划；再次广泛的宣传与培训主要作用是能够向企业的全体员工推介变革的重要意义以获得支持；集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动。

步骤二：集团战略规划

该步骤中我们要开展集团战略分析，描述集团乃至分子公司战略。战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，我们不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；

完成集团战略环境扫描后就进入战略规划阶段，包括使命与愿景澄清、集团总部战略目标设定、业务组合战略、业务协同战略、关键战略举措、行动计划、战略实施资源要求、风险控制等内容）；业务单元战略目标、产品与市场组合战略、客户价值主张、核心能力培育关键战略举措、行动计划、战略实施资源要求、风险控制；职能战略目标、关键战略举措、行动计划等

第三步 集团管控模式设计

设计集团管控模式是战略执行变革的第三个操作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。

集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，明确总部针对旗下不同类别子公司的管控模式；随后需要对管控模式进行解码：管控模式=治理模式+管控准备与边界+组织功能定位；该项活动需要结合影响因素的分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控、人才管控、信息化、审计法务、研发管控、供应商管控、营销管控等管控子功能的运行基本原则；最后对总部、子公司与事业部的组织功能规划，尤其是明确总部的功能定位，打造价值型总部，同时还需要结合战略发展的愿景进一步判断、明晰集团组织架构各层级功能定位的演变路径。

第四步 管控流程与组织架构设计

“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障。完成管控模式设计后就进入第四个操作步骤——管控流程与组织架构设计，所以我们认为应当基于集团管控模式的要求设计来管控流程与集团组织架构。

该步骤首先需要对战略管控、财务管控、品牌管控、人才管控、信息化、审计法务、研发管控、供应商管控、营销管控等管控子功能运作体系进行设计，再次基础上进行管控流程制度进行规划，目标管控流程进行优化、梳理管控制度；同时我们可以运用“角色定义法”、“职能分解法”来设计集团组织架构详细运作方案，澄清并描述与部门职责。

第五步 集团人力资源与企业文化管控体系设计

集团人力资源与企业文化本身就是“管控流程制度”的组成部分，我们将其独立出来作为第五个操作步骤。集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及作为集团公司在人力资源与企业文化管控方面的一些独特的关注点。

该步骤活动可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。