中美嘉伦始终认为业务流程对企业来说，是提高企业绩效的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施，客户需求通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。

    混乱并缺乏协调的企业流程是导致组织实施战略失败最常见的原因。建立清晰、协调一致的企业流程是对企业的挑战，如果能有效地实现，它将极大地促进企业战略的成功执行。尤其当流程改进成为整个组织改进的有机组成部分时，其意义更为重大。

一、业务流程中存在的问题分析

    (一)缺乏流程清晰度

    很多企业都缺乏流程清晰度。负贵流程任务的员工无法将自身工作的流程画出来，因为他们往往不能直观地理解这个流程是由哪几个部分或步骤组合而成。由于对流程缺乏清晰的理解，致使工作中常常不知道自己应该怎样做，对流程的改进也就无从谈起。

    (二)缺乏流程操作一致性

    由于不清楚流程的步骤是什么，对自己工作中的上下左右如何协调缺乏明确的指示，因此员工很难建立流程的一致性。这就容易造成很多流程在实际操作中产生差异，进而产生出次品，或者出现相互扯皮。而且由于流程操作的不一致，也很难找出质量问题的真正原因。

    (三)缺乏流程考核指标

    由于战 制定与战略实施的分离，战略往往被认为是高层领导的事，因此在企业高层与中层乃至员工之间，甚至高层之间都缺乏战略的沟通。因此，很多企业在实际中无法确定哪些流程具有战略意义，也就无法对业务流程设置有效的考核指标。即使设里了指标，也往往与企业战略脱节，或者指标设置太多，没有重点，使得员工无所适从或者顾及不上。其实，只要针对重要的流程设定几个关键指标，管理人员就可以跟踪战略目标的实施状况。如果这些重要的指标保持在“理想范围”内，就不需要管理人员去花费太多精力。

    (四)信息沟通不畅，反应迟缓，内耗成本加大

    一方面，以职能为中心的管理基本上都依靠集权的金字塔型组织体系，以庞大的组织追求生产与经营的规模效益，以层层控制的中层管理人员承上启下，以严密的管理系统掌握员工的活动。虽然这种体系以前起了很大的作用，但面对现在多变的环境，这种体系等级繁琐、效率低下、缺乏弹性的弱点充分暴露出来，导致企业被动的适应环境。另一方面，在分工高度专业化的今天，我们很难找到由单独的一个人或部门才能完成的工作，企业中各个专业部门都是做好自己应该完成的部分后将工作移交给流程链条的下一个部门继续处理。从分工理论来看，分工越细工作效率越高，但交易成本概念的提出使得人们认识到分工同样存在成本。在完成流程的过程中，部门之间经常需要信息传递和沟通、但实际上很少有企业能够理想地做到这一点，因为企业在复杂的工作流程中所产生的交易成本是惊人的。

    (五)企业横向协调与战略脱节

    企业在市场中进行经营活动时，其基本假设是企业为一个利益统一体，但实际情况却往往没有这样简单。每个部门由于只负责跨部门流程中与本部门相关的一小块专职工作，并不对整个流程负责。这种以职能为中心的管理完全是按照职能来组织和管理运作，职能是纵向的，而企业的业并流程却是跨部门的、横向的，从而导致了部门与企业之间产生利益冲突，部门之间各自为政，部门本位主义逐渐泛谧，整体意识淡薄，各部门自行其事，内外部客户的盆求得不到满足，为了追求部门效益而损害企业整体效率的现象不断发生。事实上，由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约、相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。

    (六)职责不明

    企业往往通过进行岗位描述和确定岗位职责，让每一个员工都清楚各自的职责，但是如果对具有战略意义的重要流程不清楚，岗位描述的作用也就不能得以发挥。事实上，一方面由于在制定岗位描述时并没有考虑到如何与企业的战略和目标联系起来，也没有注重内外部客户的需求和期望，加之传统文化中人们习惯于墨守成规，只做他们认为是自己分内的事，岗位描述不但没有起到明确职责的作用，相反却阻碍了跨部门流程的通杨，因为每位员工只关注自己的工作职责，不关心其他部门的运作。另一方面，在企业的岗位职责中，常常对各职能部门之间的“空白”处没有明确规定，造成“职能空白”，即无人担本部门以外和组织结构图内自己方框以外的事，也无人负责本职能以外的任何职责。

    (七)经管流程与卡理流程不协调

    企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。两者相互形晌、相互制约，具有动态适应性。实际中，由于管理流程的设置往往没有与企业战璐相联系，并随着企业战略的变化而进行相应的变革，加之人们思维惯性作用，管理流程常出现与经营流程不一致现象。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，龙其是企业离层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大形晌。因此，企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。

    (八)效乏对内/外布客户索求的理解

    实际中，很多企业既没有将具有重要战略意义的流程画成流程图，也没有对这些流程中每个关健步骤的内部客户和供应商进行了解，‘更没有向客户确认自己的理解是否正确。企业往往缺乏一个系统的流程来明确内部客户的需求、期望和要求。然而，面对竞争日益激烈和复杂的商业环境，企业的战略流程的确定不仅必须从理解外部客户需求、期望和要求开始，企业的产品或服务必须满足市场需求，否则就会以失败告终。而且外部客户和内部客户的需求也必须相互联系起来。这种联系可以依靠平衡计分卡得以链接。

二、基于业务流程的战略性绩效评价

    (一)业务流程再造与战咯性绩效评价

    传统的绩效评价系统由成本和财务模式驱动，是围绕财务评价和财务目标，在岗位描述和岗位职责的基础上建立起来的，与企业实现长期战略目标关系不大。由于过分强调短期财务评价，从而在战略制定与实施间留下缺口，造成战略制定与实施的严重脱节。而战略性绩效评价系统紧紧围绕企业的战略目标，将企业的长期战略与短期行动联系起来，通过把企业的战略、任务和决策转化为企业各层次具体、全面、可操作的目标和指标，成为集评价与激励、传播与沟通、团结与学习的多功能的战略管理系统。目前战略性绩效评价的主流方法是Robert S.Kaplan与David P.Norton(1992)提出的平衡计分卡。平衡计分卡的管理方法将企业的绩效产生原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的满意度，客户的满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平又取决于企业员工的学习与创新的力度。

    基于平衡计分卡的战略性绩效评价系统在分解企业战略目标到部门和个人的同时，将对企业的核心业务流程进行改进和再造。通过将企业和部门目标与急需解决的间题联系起来、理解内/外部客户的期望、在项目目标和评估上达成一致、流程的改进设计再设计直至满足内外部客户的期望、培训沟通和持续的流程改进等五个步骤地实施，战略性绩效评价使企业在分享信息、发展团队的协作精神和提高解决间题的能力以及增强员工的工作主动性方面获得极大进步，从而能够有效地帮助企业提高流程的清晰度和协调性，充分消除各职能部门间的壁垒使业务流程能跨越部门的界限而有效地运作，大大增加组织内的横向联系，提高内部沟通效率。而跨部门流程的改进促进了效率、质量、周期和其他很多流程绩效指标的大幅改进，最终为企业带来巨大收益。

(二)基于流程的绩效评价指标体系构建

    1.流程的有效性

    流程的有效性是指“在适当的时间、适当的地点，以适当的价格，产生正确的输出结果”。有效性可以根据它满足客户需求、期望和要求的程度来判定。需求从外部客户开始，然后转向组织的内部顾客。市场调查可以确定外部顾客对自己产品和服务的价值判断，以及他们的需求、期望和要求。内部供应商必须满足内部顾客的需求和要求，公司才能满足外部顾客的需求。流程的有效性经常会影响到公司开发和保留客户的能力。流程有效性的考核和公司燕利的战略主题是常常联系在一起的。一般地，流程有效性包括三个方面:首先，主要流程的输出要满足外部客户或最终客户的需求、要求和期望;其次，主要流程的每一个子流程的输出要满足内部客户的翰人需求、要求和期望;最后，外部供应商的翰人要满足主要流程的全面要求。

    2.流程效率

    流程效率是指“占用资源最小化和杜绝浪费，以实现有效性的程度”。流程的效率体现了企业的核心能力，如何提高流程效率一直是企业十分关注的问题。流程是将枪人转化为翰出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。如何提高流程的效率可以以流程的要素(输人、活动、资源)及信息支持系统来考虑。生产力是考核效率的一个常见指标，通常是翰出量除以某一标准输入单位的结果。效率指标说明组织如何利用其资源，包括资金、机器时间和人员时间等。效率总是和公司的成本相关。

    3.周期

    周期单独列为一类，是因为它在当今瞬息万变的商业环境中显得尤为重要。这里的周期指的是完成某个流程所需要的总计时间。对许多业务流程而言，它都是个关键问题。缩短周期意味着降低成本，也意味着增加销量。周期越短，原材料的库存越少，流程的工作皿就越少，成品的库存也越少。从而节约了公司的资金，增加了盈利机会。

    4.成本传统

    会计法中很难将与流程相关的成本信息予以界定。通常费用分为固定费用和可变费用两大类，只能计算出直接人工和材料的费用以及相关联的管理费用和设备的管理费用。这些费用的总数除以产量总数，得到单位产品的估计成本。行政管理费用也会相应摊销给单位产品。但所有这些信息并不能反映出单位产品生产流程方面的成本情况。

    有些产品的行政费用比其它产品高，例如，某件产品的质量很差，就可能引起大量投诉。这些投诉会耗费行政人员的大量时间和精力，销售人员也不得不参加。这种质量低劣的产品耗费公司的行政时间和费用，其成本早已超过生产一件高质量的产品。但由于会计系统的缺陷性，质量低劣的实际成本被掩盖了起来。

    5.适应性

    哈林顿认为，流程的要求可以分为三部分:有效性、效率和适应性。适应性是指“流程处理未来多变的客户期望(包括客户特殊要求)的灵活性 适应性包括管理流程以满足客户当前和以后的需求。这对公司建立竞争优势特别重要。适应性的衡盘指标对于以“客户亲密度”为价值定位的公司更具有战略重要性，因为流程适应性的衡量不像有效性和效率指标那样很快表现出来。