加载中…[转载]《技控还是人控？》-吉尔伯特行为工程模型的实际运用
(2017-06-29 15:55:33)
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从2011年华商基业和国际绩效改进协会ISPI签订独家合作伙伴协议开始，华商基业率先在中国大地推广绩效改进至今已经有4个年头了，感激四年中朋友们一如既往的支持和关爱！让绩效改进如沐春风吹遍中国的大江南北。在上周三，我们开启了华商微课堂这样一个新的天地，能够更方便、及时地和大家交流学习，今天是第二期华商微课堂，今天的话题是“能技控就别人控“——谈谈绩效改进之父吉尔伯特的行为工程模型。
从上周到这周，北京有一个高频词就是：雷雨后的北京才是真正的北京。
然而，就在大家猛拍美景的同时，又有多少人在为航班延误、航班取消发愁。机场大面积航班延误、取消之后，更令人担心的是旅客由投诉升级为旅客和机场工作人员之间的冲突。
我记得06年我们在给首都机场做“迎奥运，首都机场服务标准”项目的时候,曾经看到过这样一封信，信是写给当时民航总局局长杨元元的，信中写道：“我们全家人都曾因为女儿穿着制服，在国门这样一个神圣的地方工作而感到无比的骄傲和自豪，但是，我求求您能别再让她带着伤回家吗？……”这是一个母亲的发自肺腑的声音。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KxgQdgxL8k8oBsWFRoic5m93NvCPz12aCafCgIibib4AR52stT5kiaBAMOxFCv0FRRgUx1tosUBBic7REicN54uHAgrA/0大家说说看，如果你是机场的负责人，你遇到这样的问题你会怎么办？
我和大家一起回忆一个案例。大家知道，北京08年奥运会，首都机场作为国门被列为除奥运场馆外最重要的第一场所，T3航站楼即将开始运营，2万多新员工即将上岗，都要接受新的服务标准的培训，经过考试合格才有资格上岗。最早是下发标准各公司各部门自己学习，然后考，结果不理想，于是委托华商基业将服务标准开发成真正适用的课程，教大家学会，再考。
华商基业从服务要完成的任务和达成的结果出发，将标准有效地和怎么操作做衔接，真正实现了“做什么”和“学什么”之间的完全的正相关，并且用客户的话讲就是惊人的在两个月时间完成了开发、一级转训，二级转训、甚至三级转训这样一个过程，培养了200名老师，从而满足了2万人的培训需求。在08年奥运结束后在首都机场奥运项目评奖当中这是唯一个培训获奖的项目。但就是这样一个非常成功的项目——解决的是什么问题？
其实，这个部分解决的是发生投诉后如何处理得更好这个层面的问题。
在怎么解决之前，我们要先来确定一下问题到底是什么？——至少有三个层面的问题
第一、减少延误（最好没有延误，但大家说不可能，但减少是有可能）
第二、减少投诉（最好没有投诉，但大家说不可能，但减少是有可能）
第三、发生投诉后处理得更好（这个可能）
我们再思考，如果遇到延误，大家围在柜台问得最多的是什么？http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KxgQdgxL8k8oBsWFRoic5m93NvCPz12aCFBahfH7sPevd2Hv9op5jOiaLicO1xxicQuWDhsa3AicoAKAwibqictNfWGNA/0“航班几点起飞或降落？”，“最早什么时候能走？”，“什么时候恢复正常？”，“什么时候可以起飞？”，“什么原因？”等等。
正如大家所说，旅客们围在柜台上问的最多的就是飞机什么时候到？我什么时候能走？这样的情况，要什么时候才能得到解决？这些都是信息的问题。现在，机场方面告诉我们一个特别好的消息，就是目前投诉量下降，围涌柜台的情况少了很多，原因就是有了这些信息平台，目前用的最多的航空信息的平台或者APP主要就是以下三种。
上面这个信息平台的例子，在绩效改进里其实早就给出了答案，被誉为绩效改进之父的吉尔伯特提出的行为工程模型（BEM），是今天许多绩效模型的鼻祖和基础。我们来看吉尔伯特的行为工程模型，这个模型谈到，影响人的绩效结果达成的因素有两大类，一类是员工个体因素，一类是围绕员工工作的环境，这里指的是小环境，而不是社会的大环境。两大类再细分，变成六个小类的因素。从刚才的案例我们就能了解到是获取数据信息容易，还是改变一个人的动机容易？
我看到大家的答案是获取数据信息容易。是的，前几天发生的招远麦当劳发生的杀人事件就是一个很好的例证，杀人者是“全能神”教的成员，到现在为止都不认为自己的行为是错误的，这是非常可怕的状况。而培训恰恰是在人的知识、技能、态度这些因素（ASK）上下功夫。而工作的环境因素才是真正的管理因素，所以，请大家记住一句话“能技控就别人控”。
数据、信息大家从刚才机场航班延误的例子中了解了，我们再来解释一下工具和方法的作用：我们在给联想店长开发店面危机管理的项目，调研过程中，店长们都说我们也知道投诉处理的流程，都到了该店长出面的时候了，基本是不可开交的状态，第一步一定是要隔离，将投诉的带离店面到相对安静封闭的地方，但是带不走呀，因为大部分的客户都知道我要是在这儿和你闹你才会解决问题，因为会影响到你正常营业了。
我们帮助开发了一个话术：第一表达感谢，无论买还是没买，来到联想店面我们就感谢；第二表达抱歉，无论责任在谁，只要在联想店面发生了这样的事情我们就抱歉；第三亮明身份，我是店长，您这个问题的处理有一些内容是不方便在这个场合谈的，如果你愿意解决问题，请和我到这边来，我们坐下来说。这个话术被使用后，经统计，90%的左右的客户都能被带离现场。话术就是工具。
再举一个例子，我上周看一个美食栏目，主持人拿出10个小西红柿（圣女果）问一个厨艺高手，把这10个圣女果切成两半，需要多长时间，对方说1分钟吧，于是掐表切，19秒，远远快于想想。在场观众挑战你能更快，于是15秒、13秒，最快的12秒。这时主持人说：我是零厨艺，但我能切得更快，观众一片哗然。主持人从容不迫地拿出20个圣女果，放在一个浅盘中，再在上面盖一个同样的浅盘，用手压住，拿到从两个盘中一刀划过，整个过程6秒，揭开盘，20个圣女果全都一分为二，这是方法带来的质的变化。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KxgQdgxL8k8oBsWFRoic5m93NvCPz12aCnLLeRhvrvxUzZQEiaCc1thicic1Omh9FWuesuxMxAg852jsKic6VntDOTQ/0我们再来看一个流程的案例：百度上海分公司的电话销售团队有560人，人均每月订单是2.8单，上海分公司总经理觉得人觉业绩不理想，想提高销量。刚开始完全从培训角度去考虑，从新员工入职到最后全部环节都做了诊断。新员工开始是8天，扩展到15天，同时老带新的时候只关注数，不太注重能力技能提升，所以决定15天培训后，培训部带新人一个月。变成都是老师去带，关注技能提升，指标是第二，训练中采用淘汰制。这样调整之后人均3.4单。
后来重新分析，连续几个星期，把团队中最优秀的销售找来做教练，因为经理只关注数。单兵作战提升速度太慢，只围绕人是不够的。我们一起讨论，从流程入手，原来的流程是一个销售要把一个客户从找客户资源开始一直到说服他成单。但是在电话里沟通，由于欠缺面对面沟通的手段，成交难度很大，对培训压力也很大。于是把电话销售流程切开，一部分人只是找到有兴趣的人，数据清晰，联系客户，激发兴趣，只要感兴趣就转到上门展示销售的团队，并为上门展示团队开发演示工具，比如动画、flash等。10月启动，12月扩展，到6月人均5.2单。这就是流程调整带来的结果。
我相信很多人都知道一个英国船主由恶魔变天使的故事：1770年，库克船长带领船队来到了澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。开发澳洲的事业开始了。谁来开发这个不毛之地呢？于是，政府就把判了刑的罪犯向澳洲运送，既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。运送罪犯的工作由私人船主承包，这种移民活动一直持续到19世纪末。
开始时英国私人船主向澳洲运送罪犯的条件和美国从非洲运送黑人差不多。船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。从1791年到1792年两年间，私人船主送运犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12%。其中一艘名为海神号(The Neptune)的船，424个犯人死了158个，死亡率高达37%。这么高的死亡率不仅经济上损失巨大，而且在道义上引起社会强烈的谴责。如何解决这个问题呢？
一种做法是进行道德说教，让私人船主良心发现，改恶从善，不图私利，为罪犯创造更好的生活条件。事实证明，这种依靠人性的改善其实是行不通的。
另一种做法是由政府进行干预，强迫私人船主富有人性地做事。但政府的干预也并不是万能的。这种做法成本很高，要派官员到运送罪犯的船上去执法，当然是一件苦差事，不给高薪没人肯干。但有了这些官员，罪犯的待遇就可能改善了吗﹖
其实当时既没有乞求船主们发善心，又没有派什么官员，而是找到了一种简单易行的制度；政府不按上船时运送的罪犯人数付费，而按下船时实际到达澳洲的罪犯人数付费。当按上船时的人数付费时，船主拼命多装人，而且，不给罪犯吃饱，把省下来的食物在澳洲卖掉再赚一笔，至于有多少人能活着到澳洲与船主无关。当按实际到达澳洲的人数付费时，装多少人与船主无关，能到多少人才至关重要。这时船主就不想方设法多装人了。要多给每个人一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，要让他们吃饱，还要配备医生，带点常用药。罪犯是船主的财源，当然不能虐待了。
据《犯人船》一书介绍，这种按到澳洲人数的制度实施后，效果立竿见影。1793年，三艘船到达澳洲，这是第一次按从船上走下来的人数支付运费。在422个犯人中，只有一个死于途中。以后这种制度普遍实施，按到澳洲的人数和这些人的健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样，运往澳洲罪犯的死亡率下降到1%-1.5%。私人船主的人性没变，政府也不用去立法或监督，只是改变一下付费制度，一切就都解决了，这种制度就是一种有效的激励机制。
我们在给招商银行梳理招银的历史与文化的课程时，看到这样一个故事：1979年8月，蛇口工业区600米长的顺岸码头工程动工。动工之初，采取内地惯用的平均主义奖励办法，每天每人4毛钱工资，每人每天只运泥20－30车，工程进展缓慢。为加快工程进度，承建商从10月份起开始实行奖励制度，即完成定额者每车奖励2分钱，超过定额者每车奖励4分钱。这样一来，工人生产情绪高涨，劳动效率明显提高，每人日平均运泥80－90车，最多的每天运泥达130多车。由于实行这一奖励制度，提前一个月完成了任务，为国家多创造的价值达130万元，而工人们拿的奖金还不及产值的2％。这也是激励制度发生变化带来的结果。
我们总结一下，我们刚才讲了技控就是从工作环境来思考如何帮助员工改进绩效，在做的过程中我们可以从四个维度来思考这件事儿，一是：数据信息；二是：工具方法；三是：工作流程；四是激励奖励。
我们常说“铁打的营盘流水的兵”，铁打营盘就是这样建成的，首先关注技控的层面，接下来再让员工更好地学习和使用这些技控的方法，而这恰恰是绩效改进最基础的运用：就是选择让员工快速成长的方法和工具，让员工的行为快速转变，表现出符合企业要求的行为，从而达成组织目标。
两千多年前的阿基米德曾经说过：“如果给我一个支点，我可以撬动地球。”我今天就是用“能技控就别人控”的话题和大家分享了绩效改进的理论基础——由绩效改进之父吉尔伯特提出的行为工程模型，这个模型教会了我们正确找到撬动绩效结果这个地球的支点。我们后续还会有时间继续分享绩效改进的相关原则、流程、工具和方法，谢谢大家！
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