8月25日下午教练沙龙第二期如期举行。

    仍然由Lisa主持。Lisa为我们进一步深入讲解了教练技术和GROW模型。感谢Lisa每次都精心准备！

    虽然听老师多次讲解过GROW模型的情况。但真正完整使用GROW模型还是第一次。我仅在此分享一下个人的一些感受吧。在练习环节，我们每3人一个小组。一个做教练、一个做被教练者、一个观察者。因为第一沙龙时做了一个练习，当时做的有点凌乱。所以本打算做一下观察者学习一下。没想同组的两位朋友都想被教练，我就成了教练了。我的被教练对象是小A同学(隐私处理),小A非常健谈，还没开始就迫不及待了。我只能凭记忆大概还原一下过程。

（A代表被教练者,K代表教练。）

A: 我有一个工作上问题比较纠结。我手下有2个主管，一个管质量方面，一个管销售方面。对我来说质量主管更重要一些，一方面他有很高的专业背景经验，另一方面他还承担了员工培训方面的工作。他的家在上海，老婆孩子都在上海。他每天都要回上海很辛苦。现在上海总部有一个经理职位在招聘。这个主管和我共事了2年多了，我当然希望他能有更好地发展，于是我就告诉了他。我现在很纠结，如果他走了对我部门的工作会有很大的影响，另一方面我也想成全他。（大意如此，有一半以上的信息被过滤了，我也没记住。也包括一个重要的信息，哈哈。小A阐述大量心理活动和一些工作上的细节，我当时的目标是走GROW模型，就觉得很多信息是没用的，现在看来是大错特错了。也违反了教练以客户为中心的原则。）

K: OK.你描述的很清晰。我已经理解你的感受。我们现在有两个问题。一个是部门管理的问题，一个是如何才能成全他人的问题，是吗？（我期望通过引导来快速聚焦问题。因为信息量太大了，时间有限。现在看来还是让小A自己归纳的好，至少不容易出现偏差。）

A: 是的。部门管理上确实有一些问题。这个也是有原因的，我的后备人才不足，而且近期有仅有的两个培训师都离职了。对我的工作影响很大。我一直是希望我的员工能接受较好的培训，能按标准要求来面对客户。我给这个主管很多方面的授权，他能自己做很多事情。他在培训和质检方面都很有能力，我很放心。后来我发现他对那个经理职位并不太热情，可能是因为新的职位对管理能力、学历和英语都有很高的要求，他甚至有不想去面试的打算。我现在也很纠结。（小A仍然说了很多，我只记住了主要的。我理解他感觉，也知道纠结来自价值观层面，我希望能做简单分析后，马上进入今天的主题。）

K: 很好！我明白你的感觉。我想问一下，如果你的同事离职了对你意味着什么？（我开始挖掘背后价值观因素）

A: 意味着风险。（当然小A没有如此直接的说出来，他告诉我很多工作上的事情。我追问了几个这对你意味着什么？他好不容易才说出是风险。我当时认为小A不理解我的问题方向。现在我在想小A是不是在回避问题，不认为这个问题里掺杂了他个人因素。到这里我有些犹豫，风险肯定不是理解层次的顶端，最多到能力层面。但我觉得后面的东西还是很直白的。不过就是安全、能力、认可什么的。我已经逼了小A好几次了，我打算就此打住。）

K: 那么让你的同事去上海工作对你意味着什么？

A: 意味着我能帮助他人，成全他人。（小A略微想了一下就回答了，可能已经适应了我的问题。这个回答还是很有价值的，已经基本到价值观层面。我不想追问了。时间已经花了很多，我还在第一个问题上打转，我有点着急了。我希望按流程问出所有的问题。）

K: 很好！那么你是希望能两者兼得啰？（我知道我在引导小A，是违反教练原则的。我当时认为只有这个目标才有意义，并能完成GROW流程。）

A: 是的。（回答有点犹豫。）

K: 好的。我们的目标就是使2个问题能两者兼得。那么如果没有达成这个目标的结果会是什么？（我开始按流程提出问题。）

A: 如果我的同事走了，短期内对我们部门的绩效会有很大的影响。找一个像他有专业背景的人不容易，再培训好是一个长期的过程。如果不让他去上海，他个人肯定会有想法。我自己也会过意不去。

K: 到目前为止你都做了什么？结果是什么？(我跳过了关于现状的问题，我觉得信息已经够多了。)

A: 这对他来说是一个挑战。他有时都不想去面试。为此我还和他做了一个模拟面试。。。。。。

K: 那在工作方面你做了些什么？

A: 没有。我现在没有可以替代的后备，因为这个专业性太强了。

K: 你觉得你遇到了哪些障碍？或者其他人遇到了什么障碍？
A: 还是专业方面的问题。

K: 回顾你开始时订立的目标，现在看来还是现实可行的吗？

A: 是的。

K: 我们来一起做个头脑风暴吧？

A: 嗯。

K: 设想你是在一个奇幻世界里，你可以做任何事情，你会做什么？

A: 我想和老板谈条件，我希望在最初的一段时间里，他能每1-2周到苏州来帮我一下。另外我要把他的工作理一下。把日常事务分给别人一下。把他工作尽可能分配给别人。

K: 如果你是这次谈话的旁观者，你会给什么建议？(我跳过了一个问题，如果你是其他人，听到/看到什么才能吸引你的注意呢？我不明白这个问题要问什么，好像不适用，时间也不够了。)

A: 这个问题我没有和其他人说过。在公司也不好说。

K：我是说如果你是无关的第三方，今天第一次无意间听到了我们的谈话，你会给什么建议？

A: 设定目标，马上行动。

K: 你想要我给一些什么建议吗？

A: 我想知道我做得对不对，还有什么好的方法？

同组的观察者开始说她的想法，主要是员工流动和人才储备方面的建议等等。我在看下面的流程，看看还有什么需要做的。

K: 通过你的介绍，我觉得这个主管对你部门的绩效来说权重太大了，所以我理解你说的风险问题。我觉得你需要和你老板谈一下，他是否认同你的观点，看看他有什么建议？你说过做后备是一个长期的过程。越是长期的过程越要提早来做。可以在部门内听听大家的意见。

A: 我和我老板谈过，他并不认为有这么严重。我目前已经在整理培训的文档什么的。但难度很大。

K: 如果你老板和你想法不一样，你更加需要加强沟通了。否则你开的条件没有办法实现。不管难度多大都是要做的。人员流动是必然的。

此时时间已到。主要方案就是2个，都是必须要做的。我跳过了下2个问题。催促小A完成行动计划。

K: 好的。我们现在有2个方案要做。一个是和老板谈谈，获得更多地支持。一个是把工作重新分配一下和做好后备计划。你准备什么你开始行动？会遇到什么困难吗？

A: 尽快去做。可能老板会不支持。

K: 你怎么克服？

A: 想办法沟通吧。

Lisa老师已经催了好几次时间到了。

K: 那我们的行动计划就算达成了，这2件事需要尽快处理。

A: 怎么做我是知道的，只是还是有点纠结。:(

    显然我完成了我的目标，整个流程都练了一遍。反思回来，从被教练者的角度我没有解决他真正的问题。

    就如书上说的GROW模型假设被教练者已经知道了自己的问题和答案了。GROW对目标的确定问题只有3个，也不处理情绪。但在教练中遇到没有思想和情绪方面干扰的纯工作方面的问题，还是不容易的。就如案例中一样，在前期不去处理好思想和情绪问题。马上开始GROW一定会出现偏差。

    所以我认为在遇到案例中的问题时需要用到NLP的一些技巧，挖掘价值观，进行价值排序。让被教练者理解了这些问题都是由我造成的，我应该去解决，然后再确定教练的目的是什么？然后开始使用GROW模型。这样才能更有效果。

续：

感谢Lisa的提醒！以下做反思与总结。

1. 做的好的地方？

应该说做的好的地方是完整完成了整个GROW流程，制定了行动计划。组内3人都感受到GROW的力量，聊得非常开心。从学习和练习的角度来说效果非常好！

2. 在什么地方难住了？

在学了NLP之后，再来学教练技术，对我来说最难的地方是什么时候应该说出自己的想法，什么时候只能提问来引导？空杯的心态是教练的原则，而每个人都有说出自己的想法的冲动。以前我老是会直接给别人建议，干扰对方做自己的选择。现在对这个度还是拿捏不准。

3. 如果再来一次，你会采用哪些不同的做法？

再来一次，我首先会先处理情绪，使用价值观排列工具，让小A认识到自己是一切的根源。纠结来自内心价值观的冲突。然后再来确立教练目标是什么，再运用GROW.