管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，管理者的绩效表现是许多人群策群力的结果，而非他们个人投入的时间与埋头苦干的程度。管理者应花更多时间在策划方向、组织资源、任务分解、激励人员等重要管理工作上，而不应将大量的时间用在日常的操作性事务上。能为管理者赢得更多时间的最有效的方面往往就是授权。授权可以让下属感受到上司的信任和重视，同时，让下属有实践和体验具体工作的机会，从而提升员工的主动性、积极性，提升员工的知识和技能……但授权真正最大的受益者是管理者，它可以使管理者：

1有更多可支配的时间；

2提升团队工作效率；

3提高团队工作绩效；

4让自己和团队成员获得更多晋升的机会；

5提升自己对下属的影响力……

        很多管理者也想授权，但有时因为担心下属做不好，或是觉得自己做更快，或是因为授权之后，工作达不到预期的效果，甚至被下属搞砸了，从此又自己干了，结果自己累死了，下属却有大把的时间。授权不是简单的命令，也不是把任务随便派给最有空的人去做，更不是放任地让下属完成一项任务，要做到有效授权应做好以下四个步骤：

一、梳理授权内容

1梳理授权内容：确定哪些权可授，哪些需要由自己参与或协助。

2人员能力需求：确定完成此项任务所需要的人员的能力需求，如：技术能力、人员资格要求等。

3标准：明确完成此任务可衡量的工作标准及时间和关键节点或里程碑。

4资源：明确实现该任务所须的资源。

        管理者如果没有做好以上四个方面的梳理，授权的工作可能就变成了指派或任务的转移，而且容易出现与下属对完成工作的标准不一致，最终双方都不满意。

二、选择授权对象

1评估能力：对下属进行评估，看其是否符合第一步骤的能力需求，如果能力不足可以采取培训、辅导或是团队配合的方式来实现。切勿安排能力明显不足的人员去完成任务，这样的结果可想而知。

2兴趣和意愿：当下属的能力满足的前提下，还应对其兴趣和意愿进行评估。如果下属对此任务没有意愿和兴趣，如果还有其他人选就不要用他，如果没有其他人选则应增加过程督导，否则任务失效的可能性也很大。

3时间：一定要评估接受任务的下属是否有足够的时间来完成任务，如果没有关注这个问题将可能造成任务完成时限出现问题，或是其他任务出现延误。

        管理者在指派任务的过程中如果没有做好以上的评估，就会出现人员不匹配，最终可能导致任务无法完成。

三、双方达成共识

        授权与指派任务最大的区别就在于这个步骤，这是一个讨论的过程，而不是下指令的过程，管理者应将第一和第二步骤所明确的事宜与下属进行沟通，在讨论的过程中往往可以找到实现任务的最佳途径。同时，管理者应明确相应的权力和责任，必要时，应知会相关部门和人员，以确保下属能有效地开展工作任务。

四、追踪行动过程

1节点回顾：根据第一步骤所确定的节点，与下属进行回顾，以便及时发现可能的不足，从而及时进行改善。

2进行辅导：在授权后，管理者应针对下属能力情况以及节点回顾过程中所发现的不足或可改进的地方对下属进行辅导，以便提升下属的能力及信心。

3适当调整：当任务执行的过程中出现偏差或计划不太顺畅时，管理者应主动与下属沟通，适当时对计划和目标进行调整。

4适当激励：激励是管理者的基本能力，管理者在平时的工作中就应该多发现下属的优点、亮点，并给予有效的赞赏和激励。当下属是初次接受新任务的授权，管理者更要在过程中给下属适当的激励，这将提升下属的信心和积极性。当任务顺利完成时，管理者一定要激励下属，以提升下属和团队的士气，从而促进以后有更多的人愿意接受新的任务和挑战。

        此过程是保证减少任务偏差的关键步骤，如果管理者没有履行此过程，其活动将不是授权而是放任，最终的结果只能看运气罢了。如果该过程执行得好，可以促进和提升任务的完成效果，也对以后任务的授权将起到积极的作用。

        有效运用以上四步骤进行授权，对组织、管理者和员工将是共赢的结果。

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