最近主动和被动见了很多手机同行，基本上都是投资人和VP级别，有些感触。结合个人实战、前辈/晚辈和所有认识的高贤们的经验，以及这几年无聊之余，整天琢磨新品牌如何在竞争中杀出一条血路的想法，做一个简单的新品牌的操作提示。

   没有拆分成执行文件，也没有做具体某一个点上的创意和策划，那不是一个人甚至不是一个公司能做的事情，需要团队和不同领域的专业的第三方公司的合作，有些需要在实战中做二次甚至多次调整、提升。

   简单的分成六个部分，  一、战机的捕捉 二、产品的规划和定义 三、信息发布平台的搭建 四、渠道模型和盈利模型 五、企业文化和品牌元素  六、商业模型      都不做详细展开，点到为止吧

一、战机的捕捉

1、最大的商机：对新进入和寻求变化的企业来说，任何行业任何时候都存在商业机会，但最大的商机只有两种类型：A、需求的产生B、社会环境、政策环境、竞争环境、技术环境变化带来的需求变化

2、行业的支撑核心是产值：08、09年国内手机行业的零售总额为4500-5000亿，达到了一个峰值，后几年销售数量的虽有上涨，但产值出现滞涨甚至下降的现象。

   基于产品价格下降、市场重心下移这种被动型竞争手段带来的行业规模的放大，已经走到了尽头。

   即使没有3G牌照放开、手机准入门槛儿下降、也没有以苹果为首的智能手机新势力的崛起，国内手机行业的洗牌也亦是不可避免。

3、机会成本：推动一个静止不动的物品，要打破它的惯性，要很大的力量，但在动态中改变它的方向和速度，需要的力量可能会很小。

   行业成长期和转折期，是进入成本和机会成本最低的时候，市场启蒙、教育等初期工作已经由先烈或者先驱们完成。

   现在手机行业正处于新产品概念、新营销理念、新市场秩序的形成阶段；也是从增量期向存量期过渡时必然引发的行业洗牌阶段。

   一个企业完全可以凭借一款产品、一种营销创新、一种商业模型，迅速在市场站稳脚跟，并奠定市场和品牌基础。   

4、珍惜每一次超越的机会

  人有三种生活环境，在家、在工作场所、在户外，对应的电子产品分别为电视、电脑、手机，这就是我们常说的电子产品的三大终极形态，也称为三块屏。  

  在2G环境下，国内消费者跟国际市场实际是被割裂开了，现在在产品体验、信息接收上，这堵墙已经被推翻，必须正面对抗的全球化竞争时代已经来临。

  电视、电脑跟国际技术环境同步的时候，国内品牌都逐步成为市场的领导和主导力量，手机现在面临的也正是这种机会。

   危机就是危险中蕴藏的机遇，很多品牌面临多年沉淀和积累随时可能被归零的时候，很多商业业态在生成或衰退、市场格局大动荡的时候，很多企业面对市场变化束手无策的时候，也正是新品牌杀出的最好时机。

  抢先机和首发位置的重要性，谁都明白。这种机会，很多人一辈子可能就只能遇到一次。

二、产品的规划和定义

1、价值观决定企业的产品观

A、所谓性价比：给用户带来相似价值的产品，才存在性价比的说法；在产品体验和硬件平台完全不对等的情况下，性价比可以是一种说辞、一种竞争手段或者是一个故事；故事讲多了，听故事的人相不相信不重要，重要的是，企业在讲故事的过程中，别自己把故事当成了真理。

B、背后的故事：有些血淋淋，但却是本质性的东西。

   一个企业做产品选择的时候，背后隐藏的其实是三种含义，一个是消费者应该用这样的产品——对消费心理、用户体验的自信；一个是产品目前只能做到这个程度了——愿景和实际能力的差距；另一个是消费者用这样的产品就行了——产品只是企业发展或者个人赚钱的阶段性工具。

   三种心态代表了三种不同的企业价值观。

2、服务对象、服务形式、服务内容决定企业的市场地位和盈利能力，产品只是一个表现形式

3、一个时期内，代表企业形象和愿景的聚焦点只有一个

  企业不论大小和发展阶段，始终都处于资源有限的状态之下。企业的认知和掌控能力在某一个阶段，只能达到一种高度。

  同样的，一个企业技术整合、服务、营销、推广等务实的执行层面的能力，与企业愿景、品牌战略、服务理念等务虚的精神层面相结合的产物——一个时期代表性的产品只有一个，聚焦点也只能是一个。否则，市场上传递的信息会很乱、声音会很杂。

4、如何看待产品线

A、增量期：产品线布局是两层含义，一层是通过不同价位和配置的产品组合，最大限度增加跟消费者的接触机会，提升销售达成的几率；一层是在几个关键成交价位区做销售拦截，遏制或者对抗竞争品牌的扩张。

B、存量期：产品线布局三层含义，一层是围绕核心产品做软硬件配置、内容的增减，以产品为载体，最大化传播企业的价值观、产品理念、品牌内涵和技术能力；一层是通过产品价位的拉开，为核心产品的市场推广提供有效保护，为可能出现的市场冲击设置屏障；第三层也还是竞争对抗的考量。

  产品线拉长，有利有弊。好处就不说了，弊端就是产品太过发散，反而会给企业的服务理念、产品理念的传播带来内部干扰，消费者对品牌内涵的认识会非常混乱。

  很多企业没有核心的、必须坚守的用户价值和品牌内涵，产品线再长，都属于没有灵魂、没有信仰、没有政治主张的农民起义，不论再热闹再炫丽，从发展的角度看，都不值得关注，他们飞不高也走不远。

  像苹果这种无视竞争环境，完全自弹自唱，几年都保持全面竞争优势，属于小概率事件，不是商业竞争的常态，所以它是世界上市值最高的公司。

  当然，苹果在乔布斯绝对自信的企业文化引导下，也不可能有什么所谓产品线的想法，好产品，一款足矣！

5、产品的规划和定义：只谈转折期，只谈智能手机。

  转折期，老产品的价格重心进一步下移或者退市，从业企业系统内外的被动调整，新技术概念（有用的没用的）层出不穷，都会使得市场出现大面积的价格空档，也会出现需求断层。

  市场的焦点在中高端产品上，是产品和传播为王的时候。  

  把精力放在中低端产品上，那是下下策之选。这类企业随时面对三个危机：一个是摩尔定律的作用，中高端平台随时可能出现的价格重心下移，今天的中高端可能就是明天的低端产品；一个是中高端品牌在产品阶段性市场目标达成以后，有目的的或者随机性的价格滚动；另一个是厂商和运营商在重新跑马圈地时，服务平台和销售管理平台的下移，三四级市场包括乡镇都纳入了直接的辐射范围之内，市场缝隙在减小。

  当然，最核心的问题，是白白丧失了一次拉升品牌地位的机会！

  借用一句套话：达摩克利斯之剑在我们头顶上高悬，我们却不知道它什么时候会落下来。 

三、信息发布平台的搭建

  一提信息发布，很多国产手机企业就会本能的产生恐惧，其实大可不必。给出几个选项和工具，如何选择，那就是企业自己的事情了。

1、信息的发布形式：软文 新闻 广告 活动  专访 视频 其他

2、传播渠道：

A、网络：官方网站 门户网站 IT垂直门户 二级门户 B2B/B2C 博客微博 论坛贴吧 搜索引擎 知识平台 视频

B、电视：中央电视台 卫视 省级有线 地方电视台

C、平面：报纸（新闻时事 IT科技 时尚娱乐 体育健身 商业财经） 杂志/专业杂志  DM

D、户外：广告牌 楼宇广告 车身广告 影院广告 地铁广告 卖场广告

3、消费者信息累计——品牌的形成：

A、企业的社会态度、雇员关系、新闻媒体、政府机关的认可和认证、企业声誉

B、价格、广告、零售环境、展示厅、促销活动

C、设计和色彩、包装、移动展示工具（如送货车设计）；

D、接待人员的风格、终端话术、电话行销台词、投诉处理；

E、质量、服务经验、产品延伸和服务延伸；

F、记忆累计：偏见、品味、口碑

一个企业做信息发布之前，要做的就是几件事：

1、筛选：目标客户选定以后，在这些媒体发布形式和载体中，找出重点、一般、非重点

2、明确分工：哪些是品牌部、市场部、销售部推动，哪些要广告公司发布，哪些要通过FA执行，哪些交给代理商实施

3、策划：发布形式和发布内容都是需要精心策划，这个就不多说了

温馨提示：

1、信息发布属于简单企业行为，但消费者接收却是一个复杂过程，这里面有两个瓶颈

   一个是信息堆积到一定程度才能产生实销拉动效果，如发布形式太过单一、持续性不好或者发布量不够，都会形成无效投入。所以很多让人反感的、强迫性信息灌输的企业，在市场上反而很成功。

  另一个是选择单一媒体，信息的可信度会降低；如果采用整合营销手法，又会出现平均受力，穿透力不够。 

  不动如山，侵掠如火，一把刀再名贵，能杀人的也只有刀尖和刀口两个部位。选择合适的媒体组合，是一门学问，也是一门艺术。

2、不敢花钱和不会花钱的市场部和品牌部，都没有存在价值

3、让一个新团队追求最经济和最有效投入方式的老板、VP，都属于没有实战经验的学院派书生。属于秀才造反十年不成的那种人。

四、渠道模型和盈利模型

  看到、听到很多人奢谈价值链和供应链问题，觉得好笑，站到了行业高空或者政府官员的立场上想事情，令人叹服！

  决定手机从业业企生存空间大小的是零售产值，零售产值开始下降的时候，供应链也罢，价值链也罢，都会出现断裂和崩溃，再完善都没用。

  一个行业留下的空间足够大的时候，就会有大把的资金、大把的人流入，空间变小的时候，就只能是相互倾轧，把“多余的人”踢出去。砍头的生意有人抢，赔钱的买卖没人做，这是商业规律。

  搭建一个能让消费者获得更好的体验、更多/更持续的服务，并愿意为之买更多的单的盈利模型，从而成为有持续发展能力的手机企业，比奢谈供应链和价值链、谈性价比要有价值得多。

  一个品牌型手机企业的盈利模型应该是从客户利益和价值上入手，倒推产品外观/工艺/材质/配置和内容、技术方案的选择标准、终端和渠道形态、商业流通领域环节的利益分配方式/比例、供应链的管理规范，并以此为基础制定公司的资金预算/市场政策/营销政策。

  行业转折期，千万不要相信什么渠道为王、决胜终端的鬼话，他们会因惯性而成为新市场秩序形成的阻力，都处于被冲击的状态中，依仗他们的力量那纯粹是给自己找麻烦。

  做别人没有做或者不敢做 、想别人没有想或者不敢想，这其实就是创新。想革命，想颠覆整个行业，那要等国内企业拥有了完善的自主操作系统、芯片研发能力、掌握了最尖端的芯片烧制技术和工艺，那可能不是我们这一代人能做的事情。

  我们能做的，是通过合理的技术运用、系统的营销手段、更有想象力的商业模型的搭建，获得更多的份额、更多的商业利益、更多的话语权。

 相信这一轮竞争，一定会有国内企业成功在国际品牌垄断的中高价格区间站稳脚跟。简单道理，现在国内手机企业跟国际品牌企业，在技术整合环境上，其实是一样。相同产品平台、相同用户体验的时候，有营销能力的企业并不少，有营销推动能力的人也很多。

  这是一个系统能力的问题，也是眼光、胸怀和胆魄的问题！  

五、企业文化和品牌元素

  谈及这个话题，很多手机企业老板和高管更加头疼，其实也大可不必，站在无数前辈先驱先烈和巨人的肩膀上，大多数企业端的命题，都可以分解和具象化。

  成型的品牌大多是在市场洗礼中自觉和不自觉逐步形成了体系，新品牌完全可以先形成体系再进行实战检验，孰高孰低，谁优谁劣，还真不一定，碰撞后才知道结果。

  品牌的形成历史大家都知道，先从家畜的烙印、民族的服饰，然后到军队的敌我识别、军种区隔、上下级辨别。。。。。。

  现在的企业文化和品牌元素，大体可以划分成四个部分：

1、 理念识别系统（MI）：核心价值观（社会责任、经营使命、雇员关系）、企业精神（生存和发展观）、经营理念（经营理念、市场理念、品牌理念、产品理念、服务理念）、经营战略（发展战略、品牌/市场战略、形象战略、人才战略）、公司宗旨、企业形象传播语

2、行为识别系统（BI）：企业内部BI识别系统（工作环境、企业内外的人力资源管理活动、员工行为规范、行政规章制度、福利待遇、 企业内部文化活动）、企业对外识别活动（ 客户业务交往行为规范、服务活动规范 、企业公共关系行为规范、领导形象规范——企业领导的价值观/世界观/人生观）

3、视觉识别系统（VI）：标志、名称中英文标准字、公司标准色系、辅助图形、色彩和标志解说、专用字体（印刷体）、专用数字符号（印刷体）、基础形象组合规范、形象组合规范、传播规范组合（SLOGO)、禁用组合示范

4、终端形象系统（SI）：品牌标识、形状、材质、颜色、灯光、背景板——这是从VI系统独立出来的东西

  像国家宪法代表了统治阶级利益一样，企业文化和品牌战略是企业的宪法，它是公司股东意志和价值观的体现。很多人说公司文化就是老板文化，公司风格就是老板风格，这话非常有道理。

  如果只是拿出来骗骗代理商或者消费者，而不是公司必须恪守和遵循的公司基本法，这些东西确实没有存在价值。

  实际上左右着公司现在的工作方式和未来走向的，恰恰是这些看似可有可无的东西。

  说的简单一些，有了这些东西，公司在技术平台的选择、产品方向的把握上，就不会摇摆不定；有了这些东西，产品在结构、外观、工艺、材质、内容、包括UI/GUI风格上才有可能达到和谐统一；有了这些东西，公司员工才会有灵魂、有共同的目标，有归属感。。。。。。

  消费者接受一个产品很容易；接受一个品牌，却都是从先接受公司的产品和服务理念这些看似务虚的东西开始。

  

  不是原来多普达和HTC创业阶段，做一个英文标识就需要300万人民币的成本。在有公司专业人员把控的情况下，做出一整套可执行的、达到国际水准的企业文化和品牌识别系统，大概需要60-75个工作日和35万人民币的费用。

   以很小的付出获得超越其他企业多年积累，可能是几千万甚至几亿资金投入后沉淀下来的东西，并非不可能，看你够不够专业，敢不敢坚持，能不能在公司内外得到响应。

  在强有力的领军人物到位，研发、产品规划、市场、品牌、人力资源都有专业高管人员的前提下，新公司参照公司宪法在1-2个月内可以形成完善的规章制度、组织框架和工作流程、KPI考评体系，并可以以此建立培训体系和培训流程。

  几项工作同时进行，新公司其实在3-4个月内，既可以拿出代表企业愿景的产品、市场政策，也能初步完成团队建设并形成战斗力。这其实是一个难者不会、会者不难的问题。

  除生产和研发之外，各部门全部选用没有做过手机的新人甚至应届毕业生，对企业的发展可能更有利。华为在销售岗位大面积聘用应届毕业生，做满三年就转岗的政策，其实是实战后的经验总结。  

六、商业模型

  品牌竞争说穿了就是差异化竞争。

  技术升级引发的行业洗牌阶段，产品成为市场焦点。但从长远看，智能手机时代的来临，意味着技术平台趋同、软硬件应用趋同、外观工艺趋同、产品体验也趋同，这种形势下，企业基于产品去做目标人群区隔、提升产品价值、组织差异化营销，将会越来越困难。

  不要把眼光始终盯在产品上，产品固然重要，但毕竟还只是承载企业愿景和服务理念的载体。

  搭建一个有想象力、有前瞻性的商业模型，才能有效的跟用户建立情感联系，才有可能产生客户粘性，并能获得持续性发展的机会。

  摆脱产品销售型企业单打冠军和一代拳王命运的唯一方式，就是服务，有效而且直接的客户服务！这种服务可以是软件形式，也可以是实体形式，看企业的资源整合能力了。在这个时期搭建这个体系，会给公司员工、代理商带来想象空间，给所有合作伙伴带来目标和方向！

  现在建这套体系不需要成本，只要企业在转折期的产品有足够的竞争力、营销手段足够泼辣凶悍、客户价值和流通领域的利益分配足够合理。不论你睁开眼还是闭上眼睛，市场空档摆在那里呐。

  在产品进入同质化竞争的时候，再去搭建这样的体系，代价就会比在微利时代建立一套庞大而又完整的营销体系的成本还要高无数倍。  

  带着产品、产品理念、渠道政策、盈利分析和盈利模型；带着企业愿景/品牌战略/市场推广计划以及由此产生的营销政策；再带上能给代理商带来短期和长期发展的商业模型，不论是招商还是销售实施，可能会变得更明确也更简单。 

  简单的市场走势预判：

这一轮集中性爆发的产品、技术、概念升级，会在2013年6月趋于平缓；

在2013年6月份之前，运营商营业厅和加盟连锁店面会下沉到乡镇；

新的市场秩序和品牌重新排位，将在2013年年底前后形成；

大型手机企业的销售和服务管理平台会直接通到县城和乡镇，专业批发和物流性公司大面积消亡；

2013年以后，同质化竞争不可避免，价格、规模、品牌能力的对抗将会是市场的主旋律；

行业的进入门槛儿会逐步抬高，资金门槛儿会抬高到3-3.5亿人民币以上水平；

2015年还活着的企业，都已经成为人们耳熟能详的品牌。。。。。。

说些题外话：关注或者参与手机属于个人情结。

参加过96、98年彩电行业两次最血腥的价格战，至今胆战心惊的原因不是商战本身，而是两次都是在前一天拿到了几百万的银行承兑汇票，晚一天这些回款就不存在了；

98年下半年，有幸跟几个极其优秀的人员一起，做了一个对某个IT行业产生深远影响的市场策划。虽然实际发动是在2000年，我们都没有参与实施，直接结果是一个曾经在整个东南亚和欧美市场排名第一的外资品牌逐步淡出人们视线，国产品牌逐步走强；

99年以后，一直想找机会参合一下手机行业的事情，但始终觉得技术门槛儿太高，不敢轻易触摸；那一年，参与了被称为商业神话的商务通的操作，负责的片区成为很多同行企业销售人员实习和观摩的示范市场；

2001跟另一帮优秀的人员筹建了一家北京公司，原意是做MP3，后因被一个傲慢狂妄而且自称是学生市场不可撼动的高端品牌的台湾佬激怒，直接杀入教育类产品行业。这期间，把行业机械合成发音（TTS）改成了专业的真人发音，推出了学习方法和单词遗忘曲线概念；把保健品的营销手法导入学生用品行业；催生了学习机概念的形成；导致了台系和日系品牌的全面崩溃。。。。。。2005年，这家公司转向银行金融和网络服务，现在已是当之无愧的龙头企业；

2006年参与一家知名企业的手机后台管理，主要精力在研发、产品定义、价值链和供应链管理，以及营销模式和商业模型的搭建上，见证了另一商业神话的诞生。08年回到公司总部担任常务副总裁，做的全是别人不想做和不敢做的事情，解散了两个销售公司，停掉了所有的项目。。。。。。让企业进入静默期休养生息；

08年年底接触了几个深圳的手机公司，发现在市场判断和价值观上差距很大，而且行业已经进入增量期尾声，主要还是觉得竞争层次有些偏低。有一种经历过锦衣烈酒、爱尽天下美女、放荡形骸的成年男人，要回过头来体验在美容美发厅泡妞的感觉；

09-2011年在三家公司做过，都是国营和上市集团公司背景，基本上一言不发，只是想保持对市场原始的触觉和敏感度，主要精力放在了自己的产品技术准备上。这期间在几个不同的芯片平台和操作系统上做过尝试，付出了很大代价，人员主要都是外籍人士，而且全部打散，没有在国内尝试的勇气；

产品会在2012年7、8月成型，不敢说是行业最强，但肯定是之一。

树过很多敌人，也结交了很多朋友，所以能撬动一些东西，比如把几个国际品牌的主要研发人员拉到国内工作，组建一个更优秀的研发团队；比如把一些商界名人邀请来做企业顾问，给公司一个强大的外脑；比如直接约见一些人想见都见不到的行业内大佬，公司逐渐强大的时候就会体现出价值；比如以很小的代价带动更多的社会资源和媒体资源的联动。。。。。。

09年设定的止损点就是在2012年5月之前，找不到合适的运作平台和合作伙伴，就把产品打包甩掉，从此退出电子产品行业。年龄到了，完全靠个人兴趣和行业情结，有些不合时宜。在电子产品领域呆了20年，即使有遗憾，也属于正常现象，己所不欲勿施于人，很多事情勉强不得。

3个月内不再写博客了，敲键盘原本就是让我深恶痛绝的事情！