转折期是大洗牌的阶段，非常血腥，但同时又是市场聚焦效应最强烈的时候，也是新品牌杀出重围成本最低的时候。我们不讨论如何活着的问题，探讨一种在非常时期，用一年时间，达到3年品牌建设效果，获得相对竞争优势的企业策略。主要从市场心理、产品准备、营销策略、信息发布平台的搭建方面进行阐述。

消费心理：很多消费者听到看到了新产品、新应用的产生，但他们永远是被动接收的一方。身边人已经开始更新换代，自己不跟进就可能落伍或者被人笑话。对新事物的兴趣、盲从、虚荣，以往对价格的敏感，现在是对自己落伍的可能而产生的恐惧。这个时期消费心理特征可以被放大和利用。

产品端：带动行业发展的一定是硬件平带的突破，从业企业市场表现不同，那就是品质控制、目标人群选择、服务内容和服务方式、营销能力带来的差异。转折期，最容易引发市场关注的，就是硬件的领先，手机行业其实就是主频、显示屏，这两个方面获得竞争优势是否可能？

答案是肯定的。IPHONE天马行空的时候，品牌商、研发公司、芯片企业首先考虑的就是苹果的推进节奏，以及自己用多长时间、在哪个时间节点上，能够超越他，至少在自己的领域超越他。2012年，在芯片运算速度和显示技术上，苹果一定会被超越，中国企业也一定有机会成为其中一员。

去年年初，我就开始关注和推动两个研发平台，今年推出1.8G主频智能手机，如果原来有赌博色彩，现在几乎可以说这个赌局从产品端上来看，是肯定成立了。目的就是摆脱跟随者的角色，在行业转折期，能够成为有能力和胆量抢先发位置的人。很多事情，不是能不能的问题，而是想不想，是胸怀和资源整合能力，以及视野和胆魄、企业判断力的问题。

跟高通走是一条看似安全，但需要忍耐力的道路；跟三星四核平台走的人，一定会被三星抛出的烟幕弹迷惑，三星今年的旗舰产品绝对不会是四核2G平台；跟MTK走的，那是低端流量路线，属于基本上没有品牌主张的企业的选择。

营销端的大胆选择：搭建一个省地县统一标准的体验店模式和服务模式，放弃所有的专业物流和批发环节。这里面是一个利益分配模式的问题，在产品获得局部竞争优势的时候，这个分配方式不难解决。

暂时放弃短期跟运营商合作的想法，老老实实组织一场商战，在没有获得足够的品牌势能，不能获得跟运营商议价的能力之前，就坚决的实施实销拉动策略，并让企业和体验店获得盈利。看似不可达成，那是对市场缺乏认识，或者没有胆魄和勇气，等下我们谈市场推广。

目标人群选择：30——40岁有稳定收入的人员，这个群体是最难撬动的群体，是家庭的支撑，是社会的推动力量但不是领导力量，属于消费心理成熟同时消费欲望最低的群体。他们需要的是实用，心理上需要的是关心和体贴，那么在媒体选择上、产品利益点打造上、宣传推广内容设计上，全部在这几个方面下工夫。

市场推广：搭建一个以省级媒体为核心的最靠近消费者的信息发布平台，利用省级有线频道和平面，形成最大面的信息发布（俗称广告）。全国性的网络推广以及象征性的卫视投放，内容主要集中在产品信息发布、产品评测、事件营销、意见领袖打造等方面，跟省级信息发布形成交叉覆盖。

赋予省级代理商信息发布的功能，初期其实就是广告对投或者核销费用分配方式的问题，认真去做，其实不难。终端少，信息发布量大，容易形成聚焦，而且管理成本不高。核心集中在产品和信息发布内容的策划上，对公司有一定的系统能力要求，但并不是不可完成的任务。

短期甚至很长时间内，形成单品牌单产品局部信息发布量的绝对优势，这是肯定可以做到的。这对做系统管理和营销出身的人，不是复杂工作。

盈亏分析：别被吓着，产品和销售模型成立的话，这个营销体系的维持，只需要每月3万台的流量，超过3万台，公司和通路环节都会实现盈利，并且是暴利。具体的数据分析，这里不做谈论。

商业模型搭建：在建立体验店体系的同时，把公司的客户服务作为公司未来的核心业务部门，顺势建立一个围绕客户的服务体系。这个服务体系分成的三个方面：手机上的应用和下载；围绕客户休闲、娱乐、生活、健康的服务体系的整合；围绕客户家庭的远程监管、电源管理等HOME AUTOMATION

建立这样的体系，也只有在行业转折期才是可行的，而且成本可以忽略不计。但这种商业模型具备更大的延展力和想象空间，增加了客户与品牌间的接触点，坚持两年，以后公司可以通过数据库营销产生更大的收益。如何搭建这个体系，以后有机会再谈。

可能面临的对抗：三五码企业可以忽略不计，任何一个环节他们都没有能力和勇气介入；国际品牌不会应招，想办法让他们接招，只要接招，我们就赢定了；国内一线品牌，他们能做出及时反应，那是明年下半年的事情了。

风险控制：大的必须从产品观、服务观、雇佣关系、社会责任上重树企业文化；小的方面从流程、制度以及各环节工作标准上，都要把细节工作提前做到位；公司必须具备3-5个月的市场拉动能力，也就是要准备3个月无收益，5个月盈亏平衡或者微亏的心理准备。

撤出机制：建立起销售和服务体系，以我们的人脉和公司商业模式本身带来的想象力，引进战略投资不是问题。举一个简单例子，让体验店和服务体系结合，未来搭建一个针对老人的近距离服务平台，在老龄化日趋严重的今天，就一定是一个有价值的东西，而且，用户是老人，购买者却不是老人本身，购买者其实就是目前30--40岁的目标人群。

简单预测一下市场结果：乐观的是5个月内，在目前大家茫然、不敢作为的时候，形成规模性市场掠夺的结果，按市场经验看，这个结果一定会形成；最悲观的，是第一款产品维持和形成了市场特点，3-5个月内就需要第二款产品来做市场提升，提前做好产品准备就是了。

简单的结论：产品端和营销端、服务体系搭建、信息发布平台管理和策划，都需要门槛儿，也就是说，不是竞争对手短期敢跟进和能跟进的。这种机会，这样的手段的运用，也只有在行业转折期是最犀利和有效，放在行业稳定期，想在产品端、营销端、商业模型上做出特点，那就只能拿钱和时间来熬了！

深圳手机行业分析：大洗牌刷掉的人会比想象的多，很多人没有经历过行业转折期的血雨腥风，还存在侥幸心理。兵锋入体还不敢奋起拼战，那就只能等死。

有品牌意识的人很少，有品牌能力的人更少。一个真实的例子，一哥们儿在08年想贴一知名品牌，为表示诚意，他做的产品成本价卖给品牌商，再加价200元买出来自己卖，结果一年就把公司亏没有了。。。。。对品牌的渴望，哈哈！却不敢做市场动作，也不会做！

成本超过600元，深圳90%的企业没有推动能力；超过1000，95%的企业不敢碰整机；超过1200元，基本上都会望而却步。

同样是2008年，我在一个知名企业任常务副总裁，当时公司希望在深圳找一个品牌合作的伙伴，我个人设置了层层障碍，把这件事压下来了。事实上，被贴牌企业，在手机界，就没有获得品牌价值提升的例子。深圳手机企业的品牌驱动意识和能力普遍偏低。

市场上有一群人：雷军说自己少年时就有做产品品牌的梦想，很多人认为他是在讲故事。2004年，雷军成为我参与发起的一个公司的个人投资者。那时，他就希望我们做一款类似IPOD的产品，半年后，我的个人结论是：就当时的大中华区基础工业水平，在软件上超过IPOD有可能，硬件上连想都不要想。

那时候，我们就已经知道，顺着IPOD这条线，苹果一定会杀进手机行业。我们也希望在手机行业，有能够直接向乔布斯学习和致敬的机会，但前提条件是，大家能够具备相同或者相似的硬件技术环境。其实，今天，这个环境已经形成，做什么样的东西，看的是企业的选择。

转折期特征：老人的退场和新人的崛起；新技术环境的形成；新的销售和服务标准的建立；新市场秩序的逐渐形成和旧体系的日渐衰退；眼球经济效应的放大；英雄辈出。。。。。。

说一个事实：所谓的品牌价值，都是由产品基本功能之外的东西组成，比如说某种增值服务、延伸出来的功能应用；比如说营销模式和服务模式的不同；比如说更虚拟的品味、感受。。。。这些东西看似不可捉摸，其实都需要企业的坚持和忍耐，它会是企业长期发展的内在力量。

品牌的成长道路各不相同，但经受的磨难的过程却大体相似。这个过程不能跳跃，但在特定市场时期，可以通过产品端、营销端、服务端更加犀利和玩命的方式进行压缩。说的彻底一些，成长起来的品牌，大多是抓住了市场的几个关键时期，比如成长期，再比如现在的转折期。其他的说法，更多的其实是演绎！

所有的企业，都是通过不同的方式去骚扰别人来获得收益的组织。所以，都别他妈的对别人的市场推广、产品传播太过攻击和挖苦，你不做，是因为你有不做就能获得收益的能力，或者这些你不屑的事情，其实是你没能力做到的事情。

手机行业，在转折期，再大的市场攻势，都是值得的，明年下半年，有人会明白！

给一心做运营商的手机企业一个忠告：你没有获利能力，你也没有没获得品牌提升的机会，因为跟运营商相比，你的影响力不够，产品力不够，品牌号召力也不够！你只不过是700家想干同样事情的人当中的一个，你在每个环节遇到的都可能是2000款同质化产品的竞争。所以，你认为安全的方式，其实风险更大。一个基本道理：人多的地方，不会有风景。

结束：一家之言，可能会变成现实，也可能不会！春节前后见过N个深圳手机企业的老板，想找一个平台建立销售和服务体系，但最后的结论是，跟他们合作，只会加速他们冲向地平面的速度。所以，没有跟他们谈产品的欲望。了解一下他们的企业价值观和市场判断能力，本身就是一个让人痛苦和失望的过程。

有些项目和产品，在某些时期，可以让企业冲上高空，但放到不合适的人手里，可能会适得其反。