在德鲁克的经典著作《创新与企业家精神》中，创新第一次被看作是有组织，有思路的企业行为，并被划分为七个主要来源，下面我将运用最简洁的语言对其逐一论述。当然要想深入了解，非得阅读原著不可。

第一个来源：意外事件，包括企业内部的意外的成功和意外的失败，也包括企业外部的意外的外部事件。

一、意外的成功

没有哪一种来源比意外的成功提供更多创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。

但是管理层之所以拒绝或者是很难接受意外的成功，是因为它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说“我们错了”。而且管理层也相信，凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认为的自然法则相抵触的事物，必将视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

意外的成功是对管理层判断力的挑战。虽然管理层是凭借自己的判断力拿薪水，但这并不意味着他们被聘来就永远不会犯错误，实际上，公司聘用他们是希望他们能够认识并勇敢的承认自己所犯的错误。

很多时候，意外的成功根本就没有被发现。因此不可避免的结果就是给竞争对手以机会。而没有被发现的原因在于我们的报告体系通常不会对它加以报告，更不用说引起管理层的注意了。报告只关注问题，而数字无法反映意外的成功。

意外的成功是一个征兆，它是什么征兆呢？表面征兆是我们的认知、知识和理解力不够造成的。因此，出现征兆之后，要进行深入的分析，不要让它轻易的逃走。

寻找意外的成功必须有组织的进行：

1、要保证意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。

2、管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功。这些问题包括：

（1）如果我们对它加以利用，对我们有什么意义？

（2）它会带领我们走向何方？

（3）我们如何做才能将它转换成机会？

（4）我们如何着手进行？

以上内容意味着，首先，管理层必须拨出专门的的时间对意外的成功进行讨论。其次，要指派专人负责研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。

总之，意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求：

1、它要求人们慎重的对待它。

2、它要求配备最优秀的、最有能力的人员。

3、它要求管理层给以和机遇大小相匹配的关注度和支持。

二、意外的失败

失败与成功不同，人们无法拒绝，而且是不可能不注意到它，但它们很少被视为机遇的征兆。经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预视着根本的变化，以及随之而来的机遇。

可能的原因：

1、也许是产品或服务营销所依据的假设已经不再符合现实的需要。

2、也许是客户已经改变了他们的价值观和认知。

3、也许是原本的同一市场已经分裂，而每一个市场的要求是全然不一样的。

面对意外的失败，管理层要做的不是更多的分析和研究，而是要求你走出去，用眼看，用心听。失败同样是创新的一个征兆，要认真对待。可以从供销商的角度看（麦当劳），也可以从客户的角度看，还要从竞争对手的角度看……总之一定要认真对待，走出去调查。

总之，创新是一种有组织，有系统，理性化的工作，但它也是感性的。

意外事件使我们跳出先入为主的观念，假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。无论成功或是失败，我们都有机会把它转变为有目的的创新机遇。

三、意外的外部事件

外部事件，是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要。事实上，它们往往更加重要。

当IBM在20世纪70年代确认未来是主机市场的天下后，他们确在70年代末发现了个人机市场的壮大，于是转而进入个人电脑市场，成为行业领军者。当被问及这段历史时，德鲁克先生得到的答案总是一样的：

“就是因为我们知道这种事情根本不会发生，而且毫无意义，所以，当这种变化真正来临时，才使我们大为震惊，我们认识到，我们从前所做的假设以及我们十分确信的无疑的每一件事情突然之间被全盘否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们以前确信不会发生，却实实在在发生的变化”

意外的外部事件只是一种将即有的专业知识应用到新事物上的机会，但这种应用不会改变“我们所从事的事业”的本质。

总之，机遇经常出现，重大机遇也是一样，一旦出现，机遇提供给我们的前景无限。机遇需要的不仅是运气和直觉，还需要企业寻求创新、积极加以组织和加强管理，以便利用大好机会。