一直以来，都非常关注京东的成长，在过程中，也感觉到了京东的发展和不足。鉴于2013年初的开端时间，整理了两条“如果我是刘强东，这一年我将会干的两件事”。而这两件事情的核心则是基于对内和对外两方面来分析的。

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其一：开设“京东大学”

乍一看，可能大家会认为，这是淘宝系的产物，在京东不实用，但是，我想首先表

明的态度是：他非但实用，且有必要。

原因一：实体大型商超连锁，真正实现盈利的不是自营，而是联营，而真正实现自营盈利的商超，一定都是小型商超，且大多为快消品为主。而这点，肯定是不符合京东“互联网商业地产”定位的，所以在未来，京东的主要业务发展方向必定为POP。

原因二：目前的品牌供应商，从整体运营情况来看，除纯互联网品牌外，绝大多数品牌商对于电子商务如何运营，且所需要具备的基础设施条件、运营流程、服务体验，电商整体概念其实都非常模糊。且已他们目前的整体能力，很难做到能够配合京东，打一场日销售额过100亿的战役，所以，培养品牌商就如同培养管培生一样的重要。

核心目的：体现京东作为一个平台商对商家的服务、帮助，而带来的结果则是，提高商家的整体战斗力，为后续的各大战役贡献力量。

其二：2013年3C大战 相马在赛马

同样表明观点：3C品类的价格战，在2013年肯定战争还会继续打下去。原因不多讲，

大家心里都清楚。

战况分析：苏宁做3C起家，销售额全年约900亿；京东做3C起家，销售额全年约

60亿左右。表面看上去，差距约有十几倍之多，但是，900亿的销售核心不是苏宁易购一家做起来的，而是靠全国数百家连锁商超共同完成的，而京东，则不然。

战略核心：绕开苏宁900亿的大盘子，正面围剿苏宁易购网上与其实力匹配的小盘子。

战争策略： 战争策略的核心在于价格，而价格的核心在于商品，而商品的核心则在于供应商。基于这三者的关系，笔者认为。

A、         价格方面：无需盲从低价，而是根据具体数据的调查结果，采取先相马在赛马的策略，打对方一个措手不及；

B、          商品策略：重点突破专供品类，这样，既不损害品牌价值，又可以做到独门独销，且在这块，可好好研究一下小米策略；

C、          供应商策略：通过综合评估，每个品类树立起一个品牌标杆，运营供应商和运营用户，道理上其实都是一样。

结束语

其实，在过程中的思考还是很肤浅，只是通过外部观察及运营实操中的一些总结而已，以及作为一个品牌商，所期望看到的结果，当然，内容缺乏实际对京东内部数据依据，及对其整个公司2013战略的了解。

但是，企业无论大小，策略和目的都是一致的，尤其是大企业，其实很小，因为起决定作用的只有那么几个人，几条线，而大，则是因为在执行过程中需要牵扯的人多，推进过程缓慢！仅此而已！

最后，作为互联网企业，京东的整体实力，无论是基础设施，如，物流；营销措施，如，番茄事件，都挺不错。但是，作为老二（电商整体销售份额）的京东，在业内不被当当、易购、国美、天猫等待见，确实不是啥好事，但他又是好事，在某种意义上说，他是京东换取增量的最好机会。

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