戴尔的青春彷徨

戴尔正处于有生以来的最大一次彷徨期。这个20出头的青年公司，在创造出一个高速成长的神话后，面对正逐渐淡出的PC时代，以及公众对直销模式持续不断的质疑，正在失去辩解的耐心。

“在过去20年中，不断有人说，戴尔模式不适合这个，不适合那个。这些人往往不是我们的客户。”迈克.戴尔说。

在迈克.戴尔的理想中，戴尔应该是全球IT硬件产品的“沃尔玛”。因此，早在2003年，青年戴尔便将自己的名字由“戴尔计算机公司”更改为“戴尔公司”，淡化、超越PC的梦想隐约可见。

青春彷徨

迈克戴尔生于1965年。那年，英特尔创始人摩尔发现了半导体产业最具震撼力的摩尔定律。20年后，迈克戴尔在他的大学宿舍成立了与自己同名的计算机公司，后来辍学经营，从而成为这一定律忠诚的实践者。

又一个20年过去，戴尔发展成为全球最大的PC企业，而它曾经的对手康柏、IBM却相继淡出视野，沉入历史。庞大的新惠普，虽有重整PC的梦想，但一年来的整合，已将业界的期待磨蚀殆尽，后者甚至为它的PC规划好新出路：剥离出售。

戴尔的辉煌被视为PC直销模式的一场狂欢。这一营销模式的追逐者，经常回忆起戴尔从宿舍拖出几台亲手组装的粗糙PC送往邻近的街区。他们认为，减少中间环节、直接将产品供给用户是世间最经济便捷的营销模式。而戴尔也在这种理念下逐渐成为PC直销代名词。

不过，直销创造辉煌的说法虽非谎言，却难以让人信服。因为，作为一种营销方式，直销本身毫无神奇与奥妙可言。自从商业社会诞生以来，它便一直延续至今。如果参照物物交换，这种最原始、最基本的商业交易方式远比戴尔直销更为纯粹。

20年前，迈克.戴尔肯定也没有想到，2003年，他会成为全球最大PC厂商的CEO。他的直销理念只是建立在他对用户需求的纯朴理解基础上。直销是他最基本的商业理念。

不过，最简单的往往最复杂。迈克戴尔的高明也许正在于他对这一基本商业规律的一以贯之的执着。

戴尔从一开始就迎合了IT产业不断觉醒的应用意识。它从不迷恋技术。它不象IBM、英特尔那样喜欢以新技术诱惑那些技术冒险者。从戴尔诞生之日起，追随它的，只是一些生怕被竞争对手甩下的用户。

但戴尔从不忽视技术的商业价值。互联网的诞生以及基于它的电子商务应用，为戴尔PC的直销提供了便利平台。早在1994年，戴尔便推出了官方网站，两年后，该网站加入电子商务功能，将其商业模式推向全球。1997年，戴尔率先成为全球第一个在线销售达到100万美元的PC公司。

但是，正如英特尔一样，消费电子热潮、互联网与无线通讯创造的关联应用同样令戴尔手足无措。尽管它四处涉足，相继进入网络设备等多种新兴领域，但相对PC经营，戴尔的行动更象是寻找风险分担，而非创造市场。

青年戴尔已进入它的彷徨期。在此之前，它似乎还从未遭遇过重大挫折，因此，它的彷徨更象是一次青春期苦闷。

直销掘墓者？

青年戴尔是中年英特尔坚定的拥劢。借助WINTEL体系（即"Windows+Intel"）以及标准化的产业环境，在按单生产、组装基础上，它的直销无往而不胜。

但是，由于英特尔在PC外新兴领域并未建立起生态圈，戴尔多元化也就意味着，它在新兴市场将难以依傍到一个具有类似号召力的核心零部件供应商。

而新兴市场又并非都拥有如台式机一样的标准化产业环境。至少在通讯领域，戴尔一贯强大自信的DIY能力就无能为力。在这个领域，芯片商，运营商、手机终端商、软件商、乃至SP正倾力构建着形形色色的竞争壁垒。

戴尔的确是只“技术跛鸭”，它根本无法象英特尔、高通一样借助核心部件贯通整个产业链。因此，除了与PC关联紧密的打印机等业务外，戴尔的多元化目前还停留在缓慢渗透阶段，并无深层耕耘。

多元化正为戴尔以往擅长的服务带来挑战。今年8月，美国消费者满意指数委员会（ACSI）举办的一次PC厂商满意度调查显示，戴尔已落后苹果电脑。而在中国市场，在经历过针对联想的“邮件门”事件曝光后，戴尔整个企业信任度遭遇到严重挑战。这也许是戴尔青春彷徨期的一个缩影。

戴尔无比自恋的直销正在中国等全球新兴市场失去光环。新兴市场的电子商务基础以及传统“眼见为实”的消费观念正成为直销的“魔咒”。2005年初，戴尔亚太区老总在中国一不留神，道出了戴尔将退出中国低价市场的消息。

如果只覆盖新兴市场重点城市，无法渗透二、三级区域，在低价优势失去后，作为直销代名词，假如无法创新营销，戴尔很可能成为自身商业模式的掘墓者。

事实上，创新直销的重任已落在戴尔的合作伙伴身上。至少在中国市场，比如在北京中关村、上海徐家汇太平洋，众多没有名分的戴尔分销商正为直销模式注入新的内涵。而之所以没有名分，乃是因为它们只以“大客户”身份出现在戴尔的合作协议中。

而戴尔的PC产品也分明已进入美国一家大卖场，但是戴尔依然不遗余力地为直销的纯正性进行暧昧辩护。几年以来，这种举动动几乎已沦为对于直销模式的商业崇拜，或者说，对于迈克戴尔本人的英雄崇拜。

一个明显的事实是，戴尔正试图将直销模式“私有化”。对于对手在直销模式上的任何举动，它都会喋喋不休地声称“模仿无效”，试图以创造者形象超越竞争对手。

不过，尽管戴尔已步入青春彷徨期，但依然有理由对它20多年的执着施以掌声。因为，它毕竟是在持续不断的质疑声中创造了辉煌。而且，能在上个世纪80年代——一个技术迷狂时期——对于技术的应用价值做出清晰判断并实践至今，至少显示出迈克戴尔的战略眼光，以及耐心。