（公众号：杨国英观察）

       近日，有媒体报道称，我国将在近期公布国有企业改革框架方案。据悉，改革的核心是，推出由国资监管部门、国资投资运营公司和经营性国企构成的三级模式，以此取代现有的“国资委-经营性国企”的二级国资管理模式。

       在原有的二级模式中揳入国资投资运营公司，实际上是将国有企业的出资人职责从国资委中剥离出来，并交由国资投资运营公司履行，国资委只保留监管职能。这其实是对十八届三中全会国企改革方向的延续，是值得肯定的。

       应该说，推出三级模式，不仅改变了此前国资委“既管资产，又管经营”的乱局，而且也顺应了全球国资管理的主流模式。如果说，此前的国资二级管控模式，象征性地实现了“政企分开”，那么，行将推出的三级管控模式，则是在此前的“政企分开”基础上，进一步推进“资企分开”。

       回顾自2003年国资委成立以来，不可否认，通过对央企实施大规模重组、国家政策大幅向国企倾斜，央企的做大做强，国资委功不可没。但是，透过近几年国企运营效率，我们却遗憾地发现，由于国有企业机制体制上的弊病没有根除，前期被掩盖的矛盾逐渐积累，国企运营效率大幅降低。虽然宏观经济下行也是国企经营效率降低的重要因素，但将其与民企做对比可以看到，尽管2014年民企利润增速下滑明显，但仍为正增长，而国有企业的利润却出现了四年以来的第二次负增长。

       国企运营效率的大幅下滑，包括近些年国企内部贪腐事件的频发，充分说明，此前的“国资委-经营性国企”二级管控模式的制度红利已经消逝，国企欲重新焕发生命力，必须要有更进一步的制度创新，即通过三级管控架构取代原来的二级管控架构，再附之混合所有制改革。

       应该说，从形式上讲，进一步推进资企分开，可以让经营性国企更聚焦于抓微观经营，诸如生产、研发、销售等，国资运营公司则可以抓宏观战略，诸如战略重组布局、资本运营的预决算等，两者之间是完全的投资方与被投资方的关系。

       但是，为了使国资三级管控架构不仅仅沦为形式，一些误区甚至雷区仍需要警惕，并尽量避免因不慎而陷入其中。

       首先，不能新瓶装旧酒。原有的国资二级管控架构之所以饱受诟病，关键在于并未实现真正的“政企分开”，国企管理层与政府官员一样拥有行政级别，其任命、调动完全由行政指令而不是由董事会和企业经营需要决定。而在组建国资运营公司之后，我们同样应该注意到，这并不代表“政企分开”会得到必然落实，更不代表经营性国企的高管任命完全市场化。对此，我们有必要警惕，因为，如果无法切实聚焦改革的市场化，那么所谓的国资三级管控架构改革，仅仅是形式上的，国企改革的制度性红利亦将无法真正释放。

       其次，三级管控架构不可能一蹴而就，不仅应该一行一议、特殊行业另议，而且还应因地制宜，充分考虑不同地区国企经营的不同状况。比如对于军工、政策性银行、粮储类企业，可以暂缓改革，因为这类企业存在的目的并非盈利，而是政策调控和国家战略安全的需要，相比之下，石油石化、电力电信等战略行业的改革可以小步前进，而竞争性国企的改革则需要大力推进。在因地制宜方面，经济发达地区可以先行推进，欠发达地区可以暂时维持二级架构，以适应两类地区不同的资本成熟、发达程度。

       最后一点，有必要强调，搭建国资三级管控架构的基础是，混合所有制带来的产权多元化。国企改革的核心就是产权改革，这一点并不以时间和其他条件的变化为转移，既往的改革实践已经充分说明，任何绕开产权改革的国企改革，都不能从根本上解决国企的根本问题。相反，只要做实了混合所有制改革，其他的改革都自然水到渠成，搭建国企管控的三级架构也就有了坚实基础。

通过成立国资投资运营公司，在国资二级管控架构的基础上搭建出三级架构，其成功的关键在于，确保竞争性国企的产权多元化，并让国资投资运营公司切实遵循市场化路径，切不可介入到经营性国企的微观经营之中，更不能越俎代庖，试图取代经营性国企的董事会职能。

本文发于《南方都市报》