基层（员工）的战略或战略思维从何而来？

      在本博文，我们不讨论基层（员工）是否需要战略的问题。我们假定你是认同基层（员工）是需要战略的，那么，基层员工的战略从何而来？怎样让普通员工有战略思维？

      在“高手”系列博文中，我们反复谈到，员工有两种能力：一种是基于员工个人的能力，与其学历、经验、悟性、性格等众多个性因素有关；另一种是组织赋予的能力，与培训、管理、流程、专业分工等众多管理性因素有关。

      同理，基层员工是否有战略思维和战略能力，也与个性因素和管理因素两类因素有关。比如，我与金老师没有受过战略的专业训练，基本没有接受过与战略有关的培训，我们所在的组织也没有给过我们这样的知识和经验，可以说，我们是靠个人经历、学习、交流、体验得出来的，也正是因为这样的原因，我们关于战略的观点、理念、思维不同于经典战略理论，当然，很多方面也是异曲同工，只是我们的表述方式不同于经典战略理论而已。

      我曾经说过，多数企业是那些不知管理和战略为何物的人创建的。他们没有受过战略的训练，有的甚至没有听说过战略这个词汇，但不能说没有战略思维，或者说没有战略。我甚至可以妄断，企业家是天生的战略家。或者说战略是企业家的天性。企业家式战略，是企业家的个性决定的。

      我相信，第一营销网上的很多博友，如果你们有战略思维和战略能力的话，很多也是与我们同样的方式获得的，至少与你们目前或曾经服务的企业无关。

      相反，很多受过战略专业训练的人反而只能搞研究、教学，或者纸上谈战略了。这何尝不是讽刺？

      通过个人体验获得战略思维和战略能力的人毕竟是少数，多数人做不到。正因为多数人做不到，所以管理者很难受，员工很困惑。员工不理解管理者，管理者不了解员工，管理工作经常鸡同鸭讲。

      另一种办法是通过企业的管理行为，通过组织方式让员工拥有战略意识，或者帮助员工制订自己的战略。

      海尔把每个员工视为SBU，这就是战略管理的组织行为和管理行为。因为通过流程和管理了一套体系，每个员工必须有自己的战略，那么，企业的战略就有了可行的保证。这是海尔的内部市场链所决定的，内部市场链必须以员工为基本的SBU才得以贯彻执行。

      前几年很流行的平衡记分卡就是企业的战略管理工具，它使企业的战略能够分解为员工战略，能够化解为员工的行为，它不是简单的指标分解，而是建立各部门之间的战略关联。

      以我个人的体会，我虽然还没有找到让员工具备战略意识的系统性方法，但也做了一些实践。首先，我在给员工下达任务、目标时，尽可能讲清楚公司的战略意图——注意，对员工来说，战略意图非常关键，他就不再是枯燥的数字和流程图，比如，我会告诉某个开发新战略区域的业务员：“你的任务是在局部市场取得突破。”突破就可以“不计成本，只计成功”。我非常欣赏某个老总给业务员下达任务的方法：“你的任务是‘拿下’市场。”这就比那些只给业务员下达销量任务强多了。因为我们见到太多的销量任务完成了，但市场还没有的情况，比如我和金老师经常批评的“有销量无市场”的现象。

      我们经常纷对员工强调，完成销量任务，那只是员工的本分，没什么值得赞扬的。要获得上司的欣赏，就要理解上司的意图是什么。比如，通过销量达到什么目的，你的销量是否是有价值的销量。

      完成销量，多数情况下是战术行为，完成有价值的销量，通常情况下就是战略。

      什么是有价值的销量？按刘平网友的总结，就是有份量的销量——销量形成市场地位，有结构的销量——销量能够形成品牌认知、形成利润源泉，可持续的销量——现有的销量能支持未来增长。

      能够达成上述效果的销量，当然能够指向公司的战略意图。

      这篇博文是在国庆出差途中完成的，国庆节假日还出差？因为在完成一些战略性布局工作。这次在一个省布局，我就告诉区域负责人，不是开几个门店的问题，开3个店，着眼点是一个省的几十家店；做一个省，着眼点是省级模式；省级模式，着眼点是全国布局。

      如果基层员工不了解上司或公司的战略意图，那么，他的行为通常就只是战术行为。

      一家企业的老总派一名区域经理带2名业务员开发一个省级市场，经理不了解老总的战略意图，以为是扩大一点销量布局，殊不知老总的意图是想攻破一个省，但不知从何下手。这名经理实际上充当“侦察”功能，最多也只是“前锋”，如果运行得当，后面会有大队人马赶到。可惜，老总没有传达这种意图，区域经理没有领会这种意图，经理的行为最后变成了纯粹的战术行为——扩大了一点点销量布局——进也不对，退也不对，于是老总不闻不问，经理痛苦不已。

      其实，通过建立一套价值判断标准，可以使员工也具备战略思维。比如，在销售工作中，我们一直强调“对销量持续增长有贡献的工作”，而不是单纯强调销量，这里面就含有战略思维。

      对员工影响最大的价值标准就是绩效考核方案。有位老总曾经问过：“绩效考核考什么？”我的回答很简单：“你想让员工干什么，你就考核什么？”员工为什么有那么多的战术行为，并且经常以损害长远利润的方式保销量，就是因为企业的绩效考核太注重销量。我曾经提出一个观点：短期看工作，长期看销量。短期看是否在做对销量增长有贡献的工作，长期看这些工作是否产生了真正的销量。员工管理，平时看工作，着眼点是工作，销量只是结果。

      做销售管理时，我也注重销量，但我只是通过销量发现工作中的问题，对于“透支”的销量，不仅不能奖励，还要处罚。

      第三，通过言传身教带出一批有战略思维的员工。战略思维不容易培训出来，但言传身教比较容易带出来。可以说，我本人的战略思维就是通过与老总们和师长们交流学来的，我也希望以这种方式带出大批员工。我的身边每隔一段时间就要换一个秘书，我想提拔谁，先让他给我当一段时间的秘书。作为秘书，比较容易了解公司的战略意图，也可以通过我的言传身教，让员工具备战略思维。