有一位销售总监跳到了另一家去做销售经理，而且两家企业的规模也差不多，他在原先的企业从销售网络的搭建，到销售人员的培训，都是他一手操作起来，而去另一家做销售经理可能很多东西要重头再来，可他为何这样做？原来，他在原先那家企业，销售系统的稳定，产品运作流程一系列正常运转，自己身处高位，整天无所是事，就象他自己说的那样，在这里做到头了。再做我要做老板的老板，只有换地方了。

1， 帮助员工明确职业发展方向

企业能否赢得雇员献身精神的一个关键因素在于其能否为自己的雇员创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。企业有义务最大限度地利用雇员的能力，并且为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。其中帮助员工制定令他们满意的而具体的职业发展计划是一个重要因素。例如，惠普公司的科罗拉多泉城分部有一种职业发展自我管理课程，该课程主要包括两个环节：让参加者进行自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。

2，企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径

如提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业通路，员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。

3， 个人目标与企业目标同构

学习型组织的核心除了营造知识管理和团队学习的氛围外，还有一个关键的特点就是企业要建立团队的愿景，一个企业要留住优秀的人才，如何设定组织的目标，并指导员工建立自己的目标。

成功的企业，如IBM公司所实行的管理实践，是以确保所有雇员都有机会完成自我实现为出发点的。它们帮助了所有雇员有机会对他们自己的职业能力、兴趣以及职业偏好形成一个比较现实的整体印象。它们还确保所有的雇员都能够使自己在企业中获得平等的提升机会。这使得雇员在今后更容易作出职业选择以及进行工作变动决策，同时有利于他们开阔自己的眼界并向自己提出更大的挑战。当公司对未来的发展目标，与员工的职业发展目标相符时，员工与企业将实现真正的双赢。

4， 给人脱颖而出的机会

除了给员工提出自己主张的机会，尤其要从制度上保证人才的脱颖而出。鲁花短短20年间由一个十几人的乡镇小厂发展为年产花生油40万吨，拥有总资产26亿元集团企业，一个重要的原因就是在制度上保证了人才有自我实现的机会。鲁花每年都组织一次公司后备经理竞聘和班组长竟聘。在公司后备经理竟聘中，他们提出了三点要求：一看团队建设，二看目标销量，三看利润。这种人才培养、选拔机制的建立和实施，使许多品质优秀、富有才华的年轻人走上了公司的各级领导岗位，也使更多的员工在鲁花这个平台上实现了自己的人生价值。

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》