科特在《变革的力量》、《变革之心》等著作中，在对130多个组织进行研究、对400多个人进行了调查研究的基础上，提出了变革的八个步骤，我们将遵循这些步骤，进一步讨论领导者应该如何引领变革这一问题。

Ø  步骤1 增强每个人都意识到需要变革的紧迫感

紧迫感就是意识到某件事不做、某种状态未改变，将导致种种不利的后果等心理状态。紧迫感是对改变现状的一种急迫的渴求，成功的变革实施，必须从增强每个人的紧迫感开始。生存将受到严重威胁，是一个人、一个团体最大的紧迫感。

因此，无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。相反，那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。

增强紧迫感，通过数据和分析往往是无效的，而应该通过一些戏剧性的、引人注意的情景，使人们的情感受到强烈的冲击，来帮助人们发现问题，从而使他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强。

Ø  步骤2 建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革

团队成员在组织中要有很高的可信度、技能、关系、声誉，应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。如何从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力，整个变革工作也就变得难以继续开展了。

这一步骤中核心的问题是那些变革领导者们的行为——尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。

Ø  步骤3 确立正确而鼓舞人心的战略目标

战略目标必须做到：

（1）    合理的：符合经营环境和组织实力

（2）    明确的：没有含糊不清的措辞

（3）    简单的：是简洁、有力的陈述，而不是长篇大论

（4）    振奋人心的：直接打动人的感受

详细的计划和预算只是进行变革的必要条件，但是如果把详细的计划和预算当作目标，这些目标永远无法深入人心。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。

如果领导者只知道如何规划，却永远不会确立一个能够使组织走向成功的目标，变革将是十分剧烈的。

Ø  步骤4 进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革

沟通的目的是如何使足够多的人们接受上级传达过来的目标和战略。沟通必须做到：

（1）    大规模的，而不是小范围的

（2）    自上到下的

（3）    尽可能多地以实际行动进行沟通，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。

科特指出，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。

Ø  步骤5 更多的授权，以使更多成员能够采取行动

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权（empowerment）。在这一步骤中，重点在于人们如何根据组织目标来采取行动——对有些员工来说，这也就意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。

Ø  步骤6 取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心

取得短期成效对于组织变革非常重要，变革是一个让人心存许多疑虑的事，如果“出师不利”，会在组织中制造大量灰改的情绪，也会产生许多变革的阻碍力量。

在组织变革中取得成功的领导者们就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。科特的观察与研究表明，取得短期成效的变革，可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。

Ø  步骤7 拒绝松懈，推动进一步向前

不要躺在“初步成效里”睡觉！在取得短期成效之后，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的目标。

在取得初步成效后，或“被胜利冲昏了头脑”、或停滞不前，将使前功尽弃。

Ø  步骤8 将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来

领导者应该通过培育一种新的企业文化，即组织当中的群体行为规范和人们的价值观念，把所有的变革成果固定下来。因为，一种新的企业文化的建立需要相对较长的一段时间，在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。

根据科特对130多个实施变革的企业组织的研究，在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训、以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》