加载中…国企改革，“改机制”是关键！
(2022-10-27 11:05:08)
国企市场化改革必然以企业内部管理改革为基础，而内部控制和财务管理作为企业管理的核心，创建与国企市场化相适应的内控制度和财务管理体制十分必要。然而现阶段国有企业还面临着内控意识薄弱、内控制度不完善、缺乏完善的财务管理制度、财务与决策脱节严重等问题。
1、内部管理仍停留于粗放型，难以实现监督和制衡
企业内部控制作为企业自身的免疫和修复系统，是保证企业持续经营、规避和化解风险、提升企业经营效率和经营效果，实现企业战略目标的重要措施和保障。
从控制风险的角度看，国有企业所处的市场环境复杂多变，在经营过程中常伴随着各种风险，要防范风险，企业就必须重视内部控制制度建设。
而现阶段，当前大部分的国有企业都是采取粗放型的管理模式，缺乏事前管理意识，并且国有企业具有多职能部门管理且全员参与的特性，导致目前企业风险、内控、合规、廉政等体系各自独立，各部门、岗位之间缺少制衡力，与业务脱节风控工作重复和漏点多、协同能力弱等，且内控监督管理工作执行不到位，直接影响了内控管理工作成效。
2、缺乏完善的财务管理制度，未彰显财务管理职能
在国企改革背景下，国有企业财务管理工作同样也面对着许多的问题，国有企业未能践行科学合理的财务管理制度，财务管理工作仍然沿用传统的资金管理方式，使得财务管理职能无法充分彰显。
企业内部的会计核算、财务风险控制、预算控制等内容的管理模式未能契合市场经济的需求，财务信息数据和现代化信息技术的融合不足，使得财务管理工作无法顺利落实，难以适应现代化的企业管理制度，实现整体国有企业的活力的提升。
3、业财融合仍存在缺陷，财务管理与决策脱节
业财融合是国企市场化改革发展及现代化经营管理的必然趋势，尤其是随着近些年现代信息技术的迅猛发展，很多国企财务信息化程度不高，仍存在一些突出问题亟待完善。如财务信息化低下影响会计信息质量和效率；财务与业务系统共享衔接不畅，信息孤岛现象严重。
新市场经济大环境下，进一步推进财务管理转型异常迫切。财务管理须打破以往传统财务管理仅仅注重财务核算的模式，积极参与企业生产经营决策及战略性发展，以财务管理为视角对业务管理及筹划提出合理建议，进一步强化业财融合，推进国企改革顺利进行。
内部机制和财务管理体系均是以更好地调动各生产要素向企业目标前进的具体运行方式和过程。那么三大问题在前，该如何调整？具体来看，可以分以下几个方向走。
02内控体系从制度、组织、人三方面保障完善市场化内控机制
国有经济从属于经济组织，作为一个市场主体，必须要适应市场化的发展：首先，要进一步地规范公司的法人治理结构，建立健全相应的股东大会。其次，建立起股东大会有助于真正的形成一个各司其职、权责清晰、协调制衡的决策体系，更进一步还要完善国企管理制度，实现管理科学、政企分离，全面完善内控体系建设。最后，完善其选人用人机制，增加市场化的选聘比例，更好地发挥专业人才的专业作用。同时制定激励约束机制，从而吸引更多的人才加入国企建设之中，提高企业的活力。
1、完善国有企业法人治理结构，是内控有效实施的基础
完善的法人治理是内部控制有效实施的基础。《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见（国办发〔2017〕36号）》有着详细的要求和指导意见，文件中明确提出了健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。建立健全完善的国有企业法人治理结构，可以形成出资人、董事会及其审计委员会、监事会和经理层的均衡制衡机制。均衡的法人治理结构可以降低国有企业经理层的机会主义倾向，进而降低国有企业内部控制被人为破坏的可能性。
一方面使得国有企业的内部控制得到组织保障，另一方面加强了国有企业董事会和监事会的建设，对经理层实施的有效监督可促使经理层重视内部控制的运行效果，并对国有企业内部主要业务部门和业务单元对控制风险的措施和效果进行督导和核查，影响国有企业整体的经营管理。除此之外，还能加强国有企业的党组织建设，明确其领导核心和政治核心作用。
而依法保持内部治理规范运行是平煤神马集团进一步深化混改工作的发力点和关键点，也是其长久发展的根本保证。集团的总体思路是：严格按照《公司法》《企业国有资产法》等法律法规的规定，依法履行股东权利，不干预企业日常运营，做到“三管三放开”，即管章程，放开日常性管控；管董事、监事，放开经理层任命；管重大决策，放开日常性生产经营。
后续集团又进行了规范化建设工程，提出了“一完善、四建立”要求：“一完善”就是尽快修订完善公司章程，将党建工作和市场选聘职业经理人等内容写入公司章程，明确党组织在公司法人治理结构中的地位，明确董事会市场化选聘经理人制度，对经理层实行任期制和契约化管理。"四建立”就是建立集团与各单位分权管控清单和工作流程；建立职业经理人市场化选聘管理办法；建立职业经理人实行任期制和契约化管理办法；建立职业经理人考核和薪酬管理办法。
2008年以来，集团首批10余家企业混合所有制规范化建设工程各项工作进展顺利，产业涉及光伏、环保、矿用产品，初步形成一批可复制、可推广的混合所有制规范化运行的标杆企业。集团彻底扭转了单纯依赖煤矿的局面，展现出了巨大的发展潜力，年营业收入已超过百亿元，规模和竞争力在全国煤炭行业位居三甲。
2、加强内控体系建设，完善国企管理制度是提升竞争力的需求
新形势下，国有企业正在朝公司制转型，面对全新的经营管理模式，国有企业还应进一步完善企业管理制度完善，不断提升国际竞争力。
一方面，在现代国有企业管理中，不仅要做到权责清晰，而且还要实现管理科学，确保企业管理制度符合公司制经营管理要求。另一方面，公司制改革使得国有企业参与到市场竞争的大环境当中，新时期，要进一步发挥国有企业转型公司制后的管理优势，做大做强国有资本，还应积极利用市场的无形作用，对国有企业的资源进行优化配置和深层次利用，以此促进国有优势企业的持续增长壮大，提升国有企业的国际竞争能力。
国企转型升级背景下，内控管理也随之升级，由传统被动合规到主动风险应对，即以实现战略目标为目的，以风险管理为导向，通过内部控制等管理手段对国有企业的各项业务活动进行规划控制，确定国有企业的风险承受能力，对重点业务和重要领域进行风险分析，制定事前、事中、事后风险管理，将每一项具体业务进行风险分析并根据风险点采取有针对性的控制措施，兼顾鼓励创新容错机制。它要求管理者将长短期利益相结合，制定企业的中长期规划，有利于提升国有企业的可持续发展能力和战略目标。
除此之外，内控体系建设的工作应该由单独成立的内控部门来做，内控部门直接对内控管理委员会或审计委员会负责，以保证内控部门工作的权威性和独立性。如以房地产、交通基建、金融等三大业务为核心的“3+X”产业体系的越秀集团，其内控内审围绕企业发展战略开展业务，监督服务范围覆盖企业治理、管理、内控、经营、营销、采购、生产、制度与流程建设、工程建设、成本控制、人力资源和信息系统各个环节。为企业主要业务风险适当管理提供客观确认和为企业各层面风险管理和内部控制框架运作提供客观确认，为企业运转发挥好“防火墙”工作。
1、内部管理仍停留于粗放型，难以实现监督和制衡
企业内部控制作为企业自身的免疫和修复系统，是保证企业持续经营、规避和化解风险、提升企业经营效率和经营效果，实现企业战略目标的重要措施和保障。
从控制风险的角度看，国有企业所处的市场环境复杂多变，在经营过程中常伴随着各种风险，要防范风险，企业就必须重视内部控制制度建设。
而现阶段，当前大部分的国有企业都是采取粗放型的管理模式，缺乏事前管理意识，并且国有企业具有多职能部门管理且全员参与的特性，导致目前企业风险、内控、合规、廉政等体系各自独立，各部门、岗位之间缺少制衡力，与业务脱节风控工作重复和漏点多、协同能力弱等，且内控监督管理工作执行不到位，直接影响了内控管理工作成效。
2、缺乏完善的财务管理制度，未彰显财务管理职能
在国企改革背景下，国有企业财务管理工作同样也面对着许多的问题，国有企业未能践行科学合理的财务管理制度，财务管理工作仍然沿用传统的资金管理方式，使得财务管理职能无法充分彰显。
企业内部的会计核算、财务风险控制、预算控制等内容的管理模式未能契合市场经济的需求，财务信息数据和现代化信息技术的融合不足，使得财务管理工作无法顺利落实，难以适应现代化的企业管理制度，实现整体国有企业的活力的提升。
3、业财融合仍存在缺陷，财务管理与决策脱节
业财融合是国企市场化改革发展及现代化经营管理的必然趋势，尤其是随着近些年现代信息技术的迅猛发展，很多国企财务信息化程度不高，仍存在一些突出问题亟待完善。如财务信息化低下影响会计信息质量和效率；财务与业务系统共享衔接不畅，信息孤岛现象严重。
新市场经济大环境下，进一步推进财务管理转型异常迫切。财务管理须打破以往传统财务管理仅仅注重财务核算的模式，积极参与企业生产经营决策及战略性发展，以财务管理为视角对业务管理及筹划提出合理建议，进一步强化业财融合，推进国企改革顺利进行。
内部机制和财务管理体系均是以更好地调动各生产要素向企业目标前进的具体运行方式和过程。那么三大问题在前，该如何调整？具体来看，可以分以下几个方向走。
02内控体系从制度、组织、人三方面保障完善市场化内控机制
国有经济从属于经济组织，作为一个市场主体，必须要适应市场化的发展：首先，要进一步地规范公司的法人治理结构，建立健全相应的股东大会。其次，建立起股东大会有助于真正的形成一个各司其职、权责清晰、协调制衡的决策体系，更进一步还要完善国企管理制度，实现管理科学、政企分离，全面完善内控体系建设。最后，完善其选人用人机制，增加市场化的选聘比例，更好地发挥专业人才的专业作用。同时制定激励约束机制，从而吸引更多的人才加入国企建设之中，提高企业的活力。
1、完善国有企业法人治理结构，是内控有效实施的基础
完善的法人治理是内部控制有效实施的基础。《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见（国办发〔2017〕36号）》有着详细的要求和指导意见，文件中明确提出了健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。建立健全完善的国有企业法人治理结构，可以形成出资人、董事会及其审计委员会、监事会和经理层的均衡制衡机制。均衡的法人治理结构可以降低国有企业经理层的机会主义倾向，进而降低国有企业内部控制被人为破坏的可能性。
一方面使得国有企业的内部控制得到组织保障，另一方面加强了国有企业董事会和监事会的建设，对经理层实施的有效监督可促使经理层重视内部控制的运行效果，并对国有企业内部主要业务部门和业务单元对控制风险的措施和效果进行督导和核查，影响国有企业整体的经营管理。除此之外，还能加强国有企业的党组织建设，明确其领导核心和政治核心作用。
而依法保持内部治理规范运行是平煤神马集团进一步深化混改工作的发力点和关键点，也是其长久发展的根本保证。集团的总体思路是：严格按照《公司法》《企业国有资产法》等法律法规的规定，依法履行股东权利，不干预企业日常运营，做到“三管三放开”，即管章程，放开日常性管控；管董事、监事，放开经理层任命；管重大决策，放开日常性生产经营。
后续集团又进行了规范化建设工程，提出了“一完善、四建立”要求：“一完善”就是尽快修订完善公司章程，将党建工作和市场选聘职业经理人等内容写入公司章程，明确党组织在公司法人治理结构中的地位，明确董事会市场化选聘经理人制度，对经理层实行任期制和契约化管理。"四建立”就是建立集团与各单位分权管控清单和工作流程；建立职业经理人市场化选聘管理办法；建立职业经理人实行任期制和契约化管理办法；建立职业经理人考核和薪酬管理办法。
2008年以来，集团首批10余家企业混合所有制规范化建设工程各项工作进展顺利，产业涉及光伏、环保、矿用产品，初步形成一批可复制、可推广的混合所有制规范化运行的标杆企业。集团彻底扭转了单纯依赖煤矿的局面，展现出了巨大的发展潜力，年营业收入已超过百亿元，规模和竞争力在全国煤炭行业位居三甲。
2、加强内控体系建设，完善国企管理制度是提升竞争力的需求
新形势下，国有企业正在朝公司制转型，面对全新的经营管理模式，国有企业还应进一步完善企业管理制度完善，不断提升国际竞争力。
一方面，在现代国有企业管理中，不仅要做到权责清晰，而且还要实现管理科学，确保企业管理制度符合公司制经营管理要求。另一方面，公司制改革使得国有企业参与到市场竞争的大环境当中，新时期，要进一步发挥国有企业转型公司制后的管理优势，做大做强国有资本，还应积极利用市场的无形作用，对国有企业的资源进行优化配置和深层次利用，以此促进国有优势企业的持续增长壮大，提升国有企业的国际竞争能力。
国企转型升级背景下，内控管理也随之升级，由传统被动合规到主动风险应对，即以实现战略目标为目的，以风险管理为导向，通过内部控制等管理手段对国有企业的各项业务活动进行规划控制，确定国有企业的风险承受能力，对重点业务和重要领域进行风险分析，制定事前、事中、事后风险管理，将每一项具体业务进行风险分析并根据风险点采取有针对性的控制措施，兼顾鼓励创新容错机制。它要求管理者将长短期利益相结合，制定企业的中长期规划，有利于提升国有企业的可持续发展能力和战略目标。
除此之外，内控体系建设的工作应该由单独成立的内控部门来做，内控部门直接对内控管理委员会或审计委员会负责，以保证内控部门工作的权威性和独立性。如以房地产、交通基建、金融等三大业务为核心的“3+X”产业体系的越秀集团，其内控内审围绕企业发展战略开展业务，监督服务范围覆盖企业治理、管理、内控、经营、营销、采购、生产、制度与流程建设、工程建设、成本控制、人力资源和信息系统各个环节。为企业主要业务风险适当管理提供客观确认和为企业各层面风险管理和内部控制框架运作提供客观确认，为企业运转发挥好“防火墙”工作。
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