加载中…宽猛并济，并购整合中的人力资源策略
(2022-10-27 10:38:29)
人力资源决策在并购整合中是比较敏感的地带，对整合的效果有着举足轻重的影响。很多看上去理所当然成功的并购，往往因为在人力资源方面的政策失误而功亏一篑。由于并购后整合是不同发展历史、不同文化背景甚至不同行业的两家企业深度融合，人力资源决策需要考虑的因素更加复杂。在人人自危的气氛中，被并购方的承受能力尤其脆弱。草蛇灰线，伏脉千里，一些看上去稀松平常的决策也许就埋下了苦涩的种子。那么，并购整合中的人力资源策略应如何运筹帷幄，为业务协同打下基础？笔者从实践中总结了以下操作手法，供大家参考。一获取信任
并购双方的信任关系是确保整合效果的必要前提，这需要并购方主动释放善意，跟被并购方（或标的公司）进行对等沟通。暴风骤雨的整合确实能给人带来酣畅淋漓的快感，但造成的后果可能永远也无法挽回，哪怕并购方有深厚的产业背景和可供支配的丰富资源。在开展正式的整合之前，并购方要做好以下两个方面的准备：
1、摆正心态并购方的整合团队（PMO）千万不要有救世主心态，把自己放在高高在上的位置，尤其在同行业的大并小案例中（交易成本不超过公司市值的30%），并购方认为自己懂行，容易起轻慢心，并在一些细节上不经意中流露出来。如果习惯于用指手画脚的方式进行管理，结果往往是双方不欢而散。请记住，尊重是双方交流的基调。要认识到，并购交易之所以发生，一定是被并购方拥有与交易对价相匹配的价值，整合的目的就是要把这些价值释放出来。如果没有标的公司的配合，仅凭并购方一己之力是无法实现的。2、安抚人心并购交易公布之后，被并购方的员工免不了诸多揣测，担心自己的未来。并购方需要迅速表明态度，稳定队伍，积极与被并购方沟通，给予适当的承诺，比如半年之内维持现状不动；涉及员工利益的安排要保持信息对称，把规则放在桌面上，多用“我们”而不是“你们”。2009年中国钢铁业一起并购重组案例让人记忆犹新，建龙集团通过增资扩股控股通化钢铁，整个过程一直是由吉林省国资委代表通化钢铁与建龙集团进行谈判，而作为企业主体的职工利益在一定程度上被忽略。由于担心改制后会大规模裁员和减薪，一些员工对建龙钢铁有很强的抵触情绪，导致建龙集团委派的通化钢铁集团公司总经理陈国军被企业员工围殴致死。如果能提前与通化钢铁的职工直接对话，以实际行动安抚人心，这样的惨剧完全有可能得以避免。二摸清现状
2、识别高潜人才留住在任的关键人才还不够，还需要盯住长远目标，为未来业务的升级储备高潜人才，以打造核心岗位的人才梯队，拉开人才层次，建立组织纵深。整合团队可以着手开展高潜人才的盘点工作，人才盘点与前一阶段的厘清人员关系不同，盘点更加注重企业核心竞争力的建设，需要设计能力素质模型，开发测评工具，建立统一的衡量标准。在对盘点结果进行校准的会议中，因为涉及到人才晋升或调整等敏感的人事安排，建议召开闭门会议。在参与校准会的人员中仍以开放、包容、共享为宗旨，但是对外仍需要保持信息的保密性。依据盘点结果建立高潜人才池，采取项目制的培养方式，通常为半年或一年的时间，集体学习，到期结业。比如有些企业开展的“雁行计划”，通过统一的盘点选拔，确定入池人员名单，然后进入集训营，每月或每季度组织集中培训或行动学习。也可以采取过程淘汰的方式，如果训战成绩不符合要求就淘汰出局，最终顺利结业的人数可能会比入池的人数更少，以利于形成有效的板凳厚度。3、优化员工队伍前面两个手段是有效团结核心骨干的做法，在被并购企业中，也存在部分不满足企业要求的员工。尤其在管理基础较差的标的公司，冗员是常见的现象，这方面提升的潜力也是并购方看重标的公司的原因之一。整合团队在稳住队伍，获得核心员工的信任之后，就可以考虑裁减冗余人员、优化员工队伍的事情了。裁员经历是人力资源从业者的成人礼，有非常多的细节需要把握。笔者曾操刀过涉及几百人的裁员案例，占企业总人数的20%，整个过程经历3-4个月时间。前期裁员方案的设计不仅要符合法律要求，更要丝丝入扣，润物细无声，争取得到70-80%员工的认可。针对内部同盟要分化瓦解，宽猛相济，先攻克难关，再做容易的工作。规模较大的裁员还需要协调政府相关部门的支持，包括社保、就业、职介所等，甚至制定应急预案，避免发生群体性事件。裁员的顺利推进要求整合团队同心合力，勇于担当，并注重充分发动各个部门的负责人。沟通上做到察言观色，张弛有度。针对困难职工，通过设立帮扶基金等方式，以小的投入获得员工的好感和支持。在涉及人员规模较大的并购中，优化人员结构还要求整合团队须超过一定的人员规模，担任一些核心管理岗位，与原有人员形成混编团队。通过掺沙子的方式，推动双向人才流动，加速融合进程，以取得理想的效果。
并购双方的信任关系是确保整合效果的必要前提，这需要并购方主动释放善意，跟被并购方（或标的公司）进行对等沟通。暴风骤雨的整合确实能给人带来酣畅淋漓的快感，但造成的后果可能永远也无法挽回，哪怕并购方有深厚的产业背景和可供支配的丰富资源。在开展正式的整合之前，并购方要做好以下两个方面的准备：
1、摆正心态并购方的整合团队（PMO）千万不要有救世主心态，把自己放在高高在上的位置，尤其在同行业的大并小案例中（交易成本不超过公司市值的30%），并购方认为自己懂行，容易起轻慢心，并在一些细节上不经意中流露出来。如果习惯于用指手画脚的方式进行管理，结果往往是双方不欢而散。请记住，尊重是双方交流的基调。要认识到，并购交易之所以发生，一定是被并购方拥有与交易对价相匹配的价值，整合的目的就是要把这些价值释放出来。如果没有标的公司的配合，仅凭并购方一己之力是无法实现的。2、安抚人心并购交易公布之后，被并购方的员工免不了诸多揣测，担心自己的未来。并购方需要迅速表明态度，稳定队伍，积极与被并购方沟通，给予适当的承诺，比如半年之内维持现状不动；涉及员工利益的安排要保持信息对称，把规则放在桌面上，多用“我们”而不是“你们”。2009年中国钢铁业一起并购重组案例让人记忆犹新，建龙集团通过增资扩股控股通化钢铁，整个过程一直是由吉林省国资委代表通化钢铁与建龙集团进行谈判，而作为企业主体的职工利益在一定程度上被忽略。由于担心改制后会大规模裁员和减薪，一些员工对建龙钢铁有很强的抵触情绪，导致建龙集团委派的通化钢铁集团公司总经理陈国军被企业员工围殴致死。如果能提前与通化钢铁的职工直接对话，以实际行动安抚人心，这样的惨剧完全有可能得以避免。二摸清现状
2、识别高潜人才留住在任的关键人才还不够，还需要盯住长远目标，为未来业务的升级储备高潜人才，以打造核心岗位的人才梯队，拉开人才层次，建立组织纵深。整合团队可以着手开展高潜人才的盘点工作，人才盘点与前一阶段的厘清人员关系不同，盘点更加注重企业核心竞争力的建设，需要设计能力素质模型，开发测评工具，建立统一的衡量标准。在对盘点结果进行校准的会议中，因为涉及到人才晋升或调整等敏感的人事安排，建议召开闭门会议。在参与校准会的人员中仍以开放、包容、共享为宗旨，但是对外仍需要保持信息的保密性。依据盘点结果建立高潜人才池，采取项目制的培养方式，通常为半年或一年的时间，集体学习，到期结业。比如有些企业开展的“雁行计划”，通过统一的盘点选拔，确定入池人员名单，然后进入集训营，每月或每季度组织集中培训或行动学习。也可以采取过程淘汰的方式，如果训战成绩不符合要求就淘汰出局，最终顺利结业的人数可能会比入池的人数更少，以利于形成有效的板凳厚度。3、优化员工队伍前面两个手段是有效团结核心骨干的做法，在被并购企业中，也存在部分不满足企业要求的员工。尤其在管理基础较差的标的公司，冗员是常见的现象，这方面提升的潜力也是并购方看重标的公司的原因之一。整合团队在稳住队伍，获得核心员工的信任之后，就可以考虑裁减冗余人员、优化员工队伍的事情了。裁员经历是人力资源从业者的成人礼，有非常多的细节需要把握。笔者曾操刀过涉及几百人的裁员案例，占企业总人数的20%，整个过程经历3-4个月时间。前期裁员方案的设计不仅要符合法律要求，更要丝丝入扣，润物细无声，争取得到70-80%员工的认可。针对内部同盟要分化瓦解，宽猛相济，先攻克难关，再做容易的工作。规模较大的裁员还需要协调政府相关部门的支持，包括社保、就业、职介所等，甚至制定应急预案，避免发生群体性事件。裁员的顺利推进要求整合团队同心合力，勇于担当，并注重充分发动各个部门的负责人。沟通上做到察言观色，张弛有度。针对困难职工，通过设立帮扶基金等方式，以小的投入获得员工的好感和支持。在涉及人员规模较大的并购中，优化人员结构还要求整合团队须超过一定的人员规模，担任一些核心管理岗位，与原有人员形成混编团队。通过掺沙子的方式，推动双向人才流动，加速融合进程，以取得理想的效果。
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