如何通过“集团管控流程与组织架构”的设计来确保集团管控模式落地。我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。

“互联网+”时代背景下管控流程与组织架构的运行面临着巨大挑战，突破传统劳动分工理论的部门模式弊端，实现无边界，团队合作显得尤为重要，因此管控流程与组织架构需要实现“流程简约、客户导向、快速反应、减少审批”的目标，实现“内部客户与外部客户的满意”，强化各个工作团队之间的横向协同能力，这是“互联网+”时代对集团型企业管控流程与组织架构的要求；

而横向制组织模式正是为了适应“互联网+”的时代特征 ，这种组织模式就是要消除传统的部门，在集团总部及分子公司层面都建立流程主导工作团队（流程导向的部门设置） ；流程主导的工作团队本质就是“横向组织模式”，其核心思想就是消除部门壁垒，建立以客户为最终导向的无边界组织 。

互联网+时代背景下，集团型企业推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于：

（1）“管控流程与组织”是集团管控模式落地的载体

集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式，还是母子管控界面与准则、组织定位等，任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。

因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。

（2）通过管控流程优化与组织再设计，树立大集团的全局观念

集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。

而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。

（3）构建集团公司总部与分子公司顺畅沟通的平台

在集团管控咨询项目中，我们经常看到集团与子公司日常工作流程衔接中，往往会产生让人遗憾的“扯皮”、“推卸责任”现象；子公司往往断章取义地将《公司法》中“独立法人自主经营权”作为与集团总部博弈的筹码……