——以国家开发投资集团有限公司为例

根据中央深改委国企改革三年行动部署，国有企业正在全面推行经理层成员任期制和契约化管理改革。当前，针对任期制和契约化管理与现有干部管理实践相融相适等方面的研究有待深入。

国家开发投资集团有限公司（以下简称国投集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，从党中央、国务院和国资委的各项要求出发，聚焦国投集团的改革实践，对推行经理层任期制和契约化管理过程中干部管理领域的重点难点问题进行梳理研究，创新提出“一个坚持、两个突出、六个衔接”的建议（始终坚持党的领导；突出以任期制区分“岗位管理”和“身份管理”、突出以契约化实现“刚性兑现”和“刚性退出”；推动干部选拔任用、交流培训、管理监督、考核激励、岗位退出和非经理层成员管理与任期制和契约化管理相衔接），以期为相关工作提供参考和借鉴。

全面推行经理层

任期制和契约化管理的背景

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经理层任期制和契约化管理作为深化国有企业内部管理人员人事制度改革的重要举措，早在十八届三中全会就提出了相关导向。随后，国企改革系列文件中多次提出要积极推进任期制和契约化管理。经历几年的探索，2020年，国务院国企改革办印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，为国有企业规范开展经理层市场化管理提供了政策依据。

整体来看，国有企业经理层市场化管理改革脉络经历了以下3个阶段。

1.早期探索阶段

2013年11月，党的十八届三中全会明确提出，健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。并且明确要深化干部人事制度改革，构建有效管用、简便易行的选人用人机制。

2015年9月，中央印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

2017年5月，国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，提出要对经理层成员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度，国有独资公司经理层逐步实行任期制和契约化管理。

2019年8月，国务院国企改革办印发《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》。针对市场化用人机制问题，要求各中央企业和地方国资委要指导推动“双百企业”全面推行经理层成员任期制和契约化管理，并积极推进职业经理人各项工作。

2.成熟定型阶段

2020年1月22日，国务院国企改革办印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》。同年6月22日，国资委改革局发布了“两个指引”有关问题的回答。“两个指引”科学、完整、明确地定义了任期制和契约化管理及职业经理人管理的概念、改革路径和操作要点，并引导、鼓励企业更加规范有序地推行任期制和契约化管理以及加快职业经理人制度建设。

根据“两个指引”，当前对任期制和契约化管理的主流认识是指：对企业经理层成员实行的、以固定任期和契约关系为基础、根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

3.全面推进阶段

2020年6月30日，中央深改委审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，行动方案将全面推行经层理任期制和契约化管理列为所有国有企业改革的必选项。经理层任期制和契约化管理由此进入全面推进阶段。

2021年3月，国务院国企改革办印发《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》，明确要统筹推进落实董事会职权、加大市场化选聘力度、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等相关改革工作。

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国投集团推行

任期制和契约化管理的实践

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国投集团成立于1995年5月5日，是中央直接管理的国有重要骨干企业，是中国最早设立的综合性国有资本投资公司，是首批国有资本投资公司改革试点单位。截至2021年末，集团资产总额7664亿元，员工约5万人。2021年，集团实现营业总收入1945亿元，利润总额461亿元，连续17年在国务院国资委经营业绩考核中荣获A级，连续5个任期获得业绩优秀企业，在重要行业和关键领域发挥国有资本的引领和带动作用。

（一）推行任期制和契约化管理的基本情况

近年来，国投集团始终坚持市场化改革方向，在推行经理层任期制和契约化管理方面做了大量的实践探索，主要可以分为以下3个阶段。

1.早期探索阶段

2014年7月，国投集团被国务院国资委确定为首批国有资本投资公司改革试点企业，相继开展了总部分类授权试点改革、股权董事管理改革、总部职能重塑优化、大监督体系建设等重点改革，健全完善子公司法人治理结构，明确分类授权企业及企业董事会等各方权责，为推行任期制和契约化管理奠定了坚实的基础。

2016年，国投集团开始探索职业经理人制度，为推行任期制和契约化管理提供了大量有益经验。

一是坚持打造完善的制度框架。探索构建由“一个指导意见、两个合同、两个合约、两个办法”（指职业经理人管理指导意见、劳动合同和聘任合同、年度绩效合约和任期绩效合约、考核管理办法和薪酬管理办法）组成的“1+6”职业经理人制度框架。

二是坚持由点到面。2016年，重要控股子公司国投电力先行先试，迄今已选聘两届经理层；2020年以来，国投集团以更大的改革决心和力度在国投高新、电子工程院、国投聚力、国投罗钾、国投中鲁、中投保、国投租赁等所属企业推行了职业经理人制度，公开选聘近30名职业经理人，形成了聚集人才、人尽其才的生动局面。

三是坚持将全部经理层岗位面向社会公开招聘。国投集团采取对经理层成员一视同仁的管理方针，拿出经理层所有岗位，选拔优秀人才。电子工程院新选聘的5名职业经理人全部是70后，其中，仅有一位副总经理是原经营班子成员，新任总经理原为其下属重要企业的一位副总经理；新任副总经理、总工程师原为其下属重要企业的中层管理人员，打破了论资排辈的“潜规则”，破除了逐级晋升的“硬约束”，不拘一格降人才，给广大干部职工带来了极大的震动和鼓舞。

2.顶层设计阶段

在参照职业经理人制度框架的基础上，结合任期制契约化管理的自身特点，研究制定《国投集团任期制和契约化管理指导意见》，对岗位、任期制、契约化、考核、薪酬、退出、监督等各环节进行了规范，同步调整综合考核评价管理办法、薪酬管理办法；搭建与战略规划相衔接的任期考核体系，制定聘用合同、绩效合约等参考范本，构建形成“一个指导意见、一个合同、两个合约、两个办法”的“1+5”制度框架。

2020年底，国投集团成立任期制和契约化管理工作领导小组，由国投集团总经理任组长，人力、战略、运营、财务、党群等部门为领导小组成员单位，负责指导、推进所属子企业开展经理层成员任期制和契约化管理工作。2021年3月，制定《任期制和契约化管理工作领导小组议事规则》，进一步明确了领导小组的议事范围、各部门工作职责，规定了会议召开、讨论和执行等内容。

3.全面推行阶段

国投集团始终坚持党管干部原则、权责对等原则和激励约束原则，以“统一要求、整体推进、紧抓节点、注重实效”作为全面推行任期制和契约化管理的工作思路。

2021年，国投召开多次集团范围专题推进会和领导小组议事会议，对所属企业推行任期制和契约化管理作出整体推进安排。2021年8月，集团召开深化改革三年行动第一次月例会暨子公司《任期目标考核责任书》签订仪式，截至2021年底，国投集团所属全部子企业已完成经理层成员任期制和契约化管理推行工作。

（二）推行任期制和契约化管理的主要举措

1.坚持宽领域、多层次的推行范围

国投集团在把握市场化改革方向的基础上，结合自身改革发展实际，探索在更宽领域、更深层次对企业管理人员推行具有任期制和契约化特征的管理方式，推动企业中层管理人员及全体员工强化岗位意识和契约精神，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，不断激发企业发展动力和活力。

一是对董事长、党委副书记和纪委书记等非经理层班子成员探索实施任期制和契约化管理，建立体现岗位特点的市场化管理机制。二是把已开展经营业绩考核的分公司纳入推行任期制和契约化管理的范围。三是在国投高新、国投生物、国投人力探索推行中层管理人员任期制和契约化管理，强化中层干部市场意识、契约意识，激发各类人才的积极性、主动性和创造性。

2.坚持规范化、常态化的任期管理

任期管理的目的就在于通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，实现规范化、常态化的任期管理，确保改革“不跑偏”“不变形”“不走样”。

一是树立任期观念。任职期满后，符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议。未能续期的自然解聘，不断破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。同时，任期内保持经理层成员的相对稳定，避免不必要调整，让他们心无旁骛谋发展。二是强化岗位观念。明确并细化经理层成员岗位职责和分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议，突出任期期限、权利义务等内容，明确约定奖惩依据、离职或解聘条件、责任追究等条款。让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“丑话”讲在前面。三是提升权责观念。由董事会依法明确对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，保障经理层依法行权履职，调动经理层成员积极性，主动承接有挑战性的契约目标，接受刚性化的考核退出。

3.坚持科学性、挑战性的契约目标

契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。同时，尊重契约精神，避免反复博弈导致指标流于形式。年度考核目标值一经确定，无特殊情况不作调整。

一是设计科学化、体系化的契约目标。坚持定量与定性相结合、以定量为主，构建科学全面的考核体系，根据企业功能分类实施分类考核。同时，对不同岗位的经理层成员，抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核。二是探索建立“摸高”机制。在考核目标值确定上，按照“跳一跳、摸得着”的原则，探索分档制定富有挑战性的考核目标，鼓励经理层挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。三是注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接。明确不同周期的考核定位和要求，任期考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。年度考核要有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突出发展的质量和效益。

4.坚持强激励、硬约束的薪酬体系

在促进国有资产保值增值、提高企业效率的基础上，经理层报酬得到相应的体现，真正体现“业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降”。同时，坚决杜绝仅签契约就变相涨薪、借机涨薪；建立薪酬追索扣回制度，构建强激励、硬约束的薪酬分配机制。

一是坚持薪酬与业绩直接联动。在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则。改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。二是坚持薪酬刚性兑现。严格按照契约约定刚性兑现薪酬，不搞变通，不打折扣。对于年度考核结果不合格的，扣减当年全部绩效年薪；对于超额完成考核目标任务或做出突出贡献的，该奖就奖，确保激励到位。合理拉开经理层成员间薪酬差距，打破“高水平大锅饭”。三是坚持灵活开展多种中长期激励。对经理层成员灵活开展中长期激励，不断丰富完善经理层成员薪酬结构。坚持物质激励与非物质激励相结合，调动经理层成员干事创业的积极性和主动性。

5.坚持更坚决、更刚性的岗位退出

推行任期制和契约化管理，最关键的约束就是刚性退出，不仅要实现收入“能增能减”，更要实现岗位“能上能下”。

一是明确退出条件。加强任期内的考核和管理，设置明确的退出“底线”，一旦触发这些底线，就要据实解聘。任期届满，不符合续聘条件的，也应当退出岗位。二是实行“双达标”考核机制。对经理层成员实行经营业绩考核和领导人员综合考核评价“双达标”机制，任一考核未达标都需要进行岗位调整。三是进一步规范退出管理。进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等机制，促进经理层成员正常更替，人岗相适，推动管理人员“能上能下”成为常态。

6.坚持党管干部原则与发挥市场机制作用有机结合

国投集团始终坚持党管干部原则与发挥市场机制作用有机结合，坚持按照“20字”国企好干部标准，推动党建责任制和生产经营责任制有效联动，不断激励各级干部担当作为、干事创业。