从2019年开始，深圳国资国企改革中很重要的一项便是市场化选聘高级管理人员，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则展开，重点建立增量业绩市场化薪酬形成机制，实现年度目标、任期目标与长期目标相结合的考核激励方式，通过社会、内部等多种方式选定经营班子成员。政策设计合理，但是在落地操作中，会有部分难点。

01董事长身份待遇问题

 市场化选聘意味着放弃国企的身份，第一次身份改革是将政府到国有企业人员的身份隔断，公务员编制变为企业人员编制。而传统的国企老员工保留了这种编制概念，比如副处级以上干部，由国资委任命，属于党管干部，自然就有了身份问题。此次市场化选聘高级管理人员，进入经营班子的市场化人员，将不再具有企业编制的问题，存粹是契约化管理，而内部转聘人员，则涉及放弃企业编制身份或党管干部身份的问题。市场化选聘是针对经营岗位，而董事长是作为股东派出岗位。所以市场化选聘最大的矛盾点在于董事长是否享受市场化的薪酬待遇。当然，董事长也可以并且应该享受企业发展红利，享受长效激励，在改革中适当突破原有体系。

02薪酬绩效对标选择问题

实行市场化的薪酬自然就涉及到薪酬水平问题。薪酬水平的决定有历史水平、对标企业水平、增量业绩、内外部平衡等因素，而每个因素都有着争议。第一，企业领导对业务增长的贡献度。国有企业经营拥有的资源和政府背书同民营企业完全不在一个等级，同样的业务增量，其实经营班子的贡献程度区别很大。此时要考虑调节系数。第二，对标企业选择，市场上发展历史、规模和阶段等类似的竞争性企业很少，甚至说找不到，因此对标选择就有了样本差问题。因此，对标数量不能局限于1-2家，要有一定的对标规模，进行回归分析。第三，国有企业除了市场职能，还有着功能价值，比如说区域产业的孵化和带动，如果完全只从经济价值对标考核，会使得部分国企无法实现自己的价值定位。比如产业基金，更多是功能性任务，核心的价值在于产业的孵化，对其对标考核就不能太参照经济指标。因此，对标或者绩效指标设计需要增加功能价值。

03经营班子任期问题

    市场化选聘的经营班子，通常会有三个目标，年度目标、任期目标与长期目标。 任期通常为三年，考核周期也是三年，而很多行业有自己的经营周期，比如贸易公司可以实现每年的营收与利润计算，但是基金公司实行5+2的模式，即5年投资期，2年退出期，如果使用3年评价方式，很难实现，使得激励无法在一个周期内兑付。因此特殊行业的过程评价策略也就显得很重要。

04财务技术处理弹性问题

所有的财务结果是可以调整的，国有企业的业绩增长总是线性增长，为什么？绝对不是国有企业的发展是线性的，而是采取了财务调节手段，这些是在不违法与违规的前提下操作的，源于会计制度本身的弹性。比如生产企业存货的盘盈盘亏、持有代售金融资产的价值变动等。因此，市场化选聘经营班子成员，需要有配套的制约。虽然现在国有企业统一了会计的二级科目，但是具体可调整的方法还有很多。因此，需要对财务体系有更深化的规范。

虽然，政策存在一些难点，但是方向正确，在摸索中会逐步完善，真正激发企业的活力，促进国有企业快速发展。