可见，政府对国有企业改革的初衷和决心从来没有变过，只是我们自己解读不够彻底。因此，我们认为，国企混改重在“改”而不在“混”，股权多元化的混和所有制只是国有企业改革的手段之一，员工持股也只是手段之一。回到国有企业改革的初衷我们认为，国有企业改革是以混和所有制为手段，在坚持党的秉承我们对国有企业改革的认识和理解，总结国有企业在机制改革与创新中存在的共性问题，把第五步“机制改革”又分解为系统转型的文化机制、压力传递的责任机制、职业化的干部管理机制、梯次培养的后备人才机制和基于价值贡献的评价与激励机制，共计十个主题。一般而言，系统思考和做好这十个方面的安排，就会形成一份完整的国企混改方案。

主题一：国企混改是以持续创新发展为目标的系统规划

如前所述，我们认为国有企业改革是以混和所有制为手段，在坚持党的领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国有企业的持续发展。相应地，国有企业的改革必然包括对以上所有方面的思考，并形成系统化的、操作性强的方案。 

联通混改的案例最具有代表性：

股权结构方面：原控股股东联通集团持股由62.74%缩减至36.7%，但仍是控股股东；中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、光启互联、淮海方舟、兴全基金和结构调整基金将合计持有中国联通约35.18%股份。这种结构，使得混改后的新联通没有完全控股方，为引进规范法人治理结构和建立现代企业制度奠定基础。同时，利用混改机遇，联通引进四大类战略投资者，包括大型互联网公司（腾讯、百度、京东、阿里、苏宁云商），垂直行业公司（光启、滴滴、网宿科技、用友、宜通世纪），金融行业集团（中国人寿、中国中车）和产业基金（前海母基金、中国国有企业结构调整基金），使得未来联通在客户流量导入、投融资和业务拓展上，具有充分的想象空间。 

股权激励方面：除在混改过程中实行2.7%左右的员工持股外，又以每股3.79元的价格定向发行了4%的限制性股票，对公司中层管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，共7000多人进行激励。 

法人治理方面：混改后的新一届董事会由13人组成，其中非独立董事8人，中国联通派出3人，腾讯、百度、阿里巴巴、京东和中国人寿等战投派出5人； 推出混改后的公司章程首次大改的修正案，修改后的中国联通公司章程明确规定，董事会决定公司重大问题，应事先听取公司党组织的意见。我们可以看到，联通集团所占的董事席位是少数，社会资本所占的董事席位是多数，集团完全转化成了一个公众化的公司。 

组织变革方面：瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障；精简总部管理机构，总部部门由27个减少为20个，减少26%；总部人员编制由1787人减少为891人，减少50.14%。 

机制改革方面：推进“划小承包”改革，2018年前三季度全国有14.4万名员工进入2.4万个“划小承包”单元，选拔产生1.7万名 “小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门。从管理实践看，我们经常讲“以包代管”不是管理的好方法，但对于现阶段的国企来说，实行面向基层的承包制，是激发活力的有效手段。当然，关键是后期要在组织管理、权责分配、激励机制等方面建立配套体系。 

用人机制方面：从选聘力度、严格契约化管理、坚持市场化退出、加大能力发展建设力度四个方面，打造市场化用人机制；集团将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达14.3％，退出合同制员工1071人。据称，今后中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。 

联通混改是充分体现以企业持续创新发展为目标的系统性、整体性方案。许多人不理解为什么联通混改方案与证监会关于上市公司的若干规定是相抵触的，最后却被单独放行，原因就在与此。对于这样一个完全符合国有企业混改精神的方案，政府当然要创造条件让其充分试行，为今后国企改革总结经验。

主题二：遵循战略导向原则引进投资者

国有企业混改中，对战略投资者的引进一定要认识到，投资者不仅仅带来钱，更重要的是带来资源、智慧和活力，好的社会资本不仅带来钱，还应该是企业的资源与活力之源。 

一般来说，国有企业由于特有的信用以及自身金融服务体系，其实并不缺钱。恰恰相反，在很多国企混改案例中，往往是如何解决混改后企业融资成本上升的问题。比如，我们给中船集团下属的一家企业服务，完成混改后由于中船集团所占股份从51%下降到34%，不再是控股股东，根据相应政策，中船集团财务公司给予该企业3000万1.2%利率的低息借款不仅不能再提供，而且要在股权变更的同时全部收回。因此，国企混改和一般企业引进战略投资完全不同的地方，在于引进股东的战略需求更为重要，或者带来先进的体制与机制变革经验，如民航企业纷纷引进外资，或者为企业未来发展锁定相关资源，如以上所述联通混改。 

我们为某央企所属以食品安全检测为主营业务的公司所做混改方案正体现了这一点。 

区域拓展方面：我们建议其在四川、河南、山东、东北三省等食品生产大省建立分支机构，积极参与当地的食品安全检测工作，既为当地人民生活水平提升贡献力量，为政府排忧解难，创造税收，也为自身扩张与发展创造条件。相应地，我们要求建立分支机构的当地政府投资公司，以战略投资者的身份参与该公司的混改，形成更为稳定的股权合作，而当地稳定的市场收益，也为政府投资公司投资该公司提供了良好的信心。根据规划，该公司将在未来3年内完成若干轮融资，用此模式迅速扩大市场占有率和业务规模。 

客户拓展方面：我们看到大量农业企业需要食品安全检测业务的服务与支持，比如蒙牛，每年光奶制品的安全检测业务就有两个亿左右。然而，绝大多数农业企业的产品安全检测都是由自我检测完成的，一则缺乏第三方的客观公正，在销量与质量的矛盾问题上，往往让步于生产；二则缺乏专业化的质控体系与人才队伍，检测人员的专业化发展受到制约。我们建议整合客户公司资源，以合资方式将客户公司检测业务并入该公司，客户公司则以投资基金形式参与该公司混改，以投资收益获得相应补偿。此方案形成双赢，对混改公司来说，此模式成为锁定客户拓展业务的有效方式；对客户公司来说，既解决了检测业务、第三方背书和专业化发展问题，又保证了检测业务并入更高市盈率平台而获得更高收益。 

概言之，混改不仅仅是实现股权多元化，更重要的是通过引进战略投资者，在企业资质、业务体系、质量管理、人才队伍、区域拓展与客户开发等各方面，都为企业未来发展聚集资源，奠定基础。领导下建立现代企业制度，优化管理关系，创新管理机制，激发员工活力，从而最终实现国有企业的持续发展。 

我们自2014年以来，参与了数十起国有企业改革案例，在研究和实践经验总结的基础上，提出国企改革的“六步法”模型（见图1），涵盖了系统规划制定方案、引进战略投资者、实现员工持股、规范治理、机制改革与创新，以及走向资本化六个步骤。