根据成熟的集团管控理论和国内外的大量案例研究，中美嘉伦对于国内大企业如何进行集团化运作的问题，提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团管控能力的解决方案。

整合价值链：重新进行业务组合与战略定位

集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。中美嘉伦认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。

架构重组：支撑集团战略的实现

集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式设计，即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同，集团总部对下属企业业务的参与程度不同。

从组织的类型来看，国外集团企业的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及流程，因此结构与流程必须配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢?

对国内集团企业尤其是国企来说，有一个普遍困扰集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中，新的责权体系的建立，关系到企业的活力与创造价值的能力。

责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造和效率提升。

综上所述，集团管控主要是面向组织层面的解决方案，是非人的因素。但是，作为管理中最活跃、最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人实施，人的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以，要保证整个集团管控体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。

如您有集团管控方面的需求，中美嘉伦国际咨询（北京）有限公司专注于国企运营管理咨询服务，组织诊断、集团管控、“三控合一”，我们的价值是：组织体系和企业发展战略保持同步和匹配，部门职责清晰，权责对等，消除互相推诿和扯皮，提高组织运行效率，降低内部沟通成本建立适应企业业务发展需要的集团管控、风控、内控体系。