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得到创始人罗振宇、中国知名商业顾问刘润、华为高级副总裁陈黎芳、全球知名课程改革专家罗伯特· 马扎诺郑重推荐！

系统梳理北京市十一学校的变革经验，拆解、剖析组织转型时面临的痛点、难点。

     十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型与组织创新，并且荣获国务院办法的首届教学成果特等奖。沈祖芸老师以亲历者的角度，还原了十一学校长达14年的真实变革过程，对组织转型时面临的痛点、难点、经验、教训一一进行梳理、总结。

分析组织发展中的各类问题，给你一套激活组织、赋能个体的完整方案。

     每天要求员工打卡考勤，但大家还是工作效率很低；

     会议开了一堆，大家还是协作不畅、没有统一的目标；

     每个人都一心想着让领导满意，却忽视了客户的真正需求；

     组织内信息流通不畅，工作经验和方法没法沉淀下来；

     ……

组织在发展过程中必然会面临很多“组织病”，而这些问题只能靠变革来解决。本书给出的这套方法，有理论，有案例，你只须按照步骤一步步推进。

随书附带“组织变革全景图”，让你一站式了解组织变革的关键步骤和技术。

当今社会，人力资本已成为组织的核心资产。下一轮竞争中，谁能把员工成长融入组织的使命，谁就能抢占先机。而这一切秘密，就藏在这本书里！

 

内容简介

无论什么类型的组织，在发展过程中都可能会遇到各种问题，比如员工动力不足、合作不畅、责任心不强、执行力不够等。更重要的是，如今我们已经进入知识经济时代，每个组织都面临着前所未有的挑战，那就是如何让组织更具多样性和创新性，以及如何激活个体、创造更多可能性。面对这一切，变革就成了组织绕不过去的实践行动。

而在变革方面，北京市十一学校的经验极具借鉴意义。

十一学校是一所有近70年历史的传统公办学校。2007年，在资源有限的情况下，李希贵校长带领全校5000多名师生展开了一场组织变革，完成了育人模式转型和组织创新，并荣获国务院颁发的首届教学果特等奖。在这本书中，沈祖芸以亲历者的角度，梳理了北京市十一学校长达14年的变革过程，剖析组织转型时面临的各种痛点、难点，拆解实现变革目标所必经的各个步骤，将其总结为一套系统完整的方法论。

组织变革不单凭经验、不只靠经历，它是一个有规律可循、有步骤可走、有误区可避的系统演进过程，掌握了本书提供的这套方案，就能获得组织持续成功的钥匙，让领导者从容应对变革中的所有不确定性。

作者简介

沈祖芸

学校组织变革专家、战略咨询专家，为北京十一联盟学校、上海新优质学校共同体、北京市名校长领航工程等做过战略发展规划。

新学校研究会副会长，研发了校长培养系列创新课程，每年培训100多位中小学校长。

得到App课程主理人，开设有《沈祖芸·组织变革20讲》《沈祖芸全球教育报告》《沈祖芸·小学生家长必修课》等课程。

目　　录

序 言

第一章 启动变革

第一节 统一目标：让变革成为大家的事

不奢望统一思想，但力求统一目标。

第二节 速赢项目：初步尝到变革的甜头

让大家先看到收益，再期待成长。

第三节 让正确的人上车：有效调控变革的节奏

领导者要走在变革队伍的中间。

第二章 调整结构

第一节 明确一线：确立组织的价值中心

能用结构解决的，就不用制度。

第二节 寻找内部客户：使协同的力量自然发生

组织协同的本质是目标一致。

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前　　言

推荐序

古代谋士献策，往往会同时出上、中、下三策。

但是，主公权衡再三，最终通常只会选中策。因为似乎只有中策最可行，而与中策相比，下策看起来没出息，上策又显得太冒险。

那么问题来了：那个号称“上策”的构想，应该是一个当时当地能设想出来的“最佳结果”，为什么在现实中反而成了风险最高的弃选项呢？

这是做实事的人经常面对的一个悖论：理想的选项明明就在那里，却因为有大量的“现实摩擦力”，怎么也走不过去。这也说明了谋士视角和实干家视角的区别：批判现状很容易，描绘一个“流着奶和蜜”的理想之地也不难，难的是从现状走向理想的“”。

经常陷入这种局面的，就是各类组织的一把手。

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媒体评论

这本书是一部关于组织变革的“”：李希贵校长在北京十一学校用十多年时间实施了一场组织变革，沈祖芸老师据此写出了一本“场边解说”。与通常的变革不同，这是一场“不切割历史”的变革，一场无人下车的变革，更是一场以个人为起点的变革和节制权力的变革。看完之后，你会发现，完成组织变革不需要什么“分开红海”的魔法，它需要的，不过是人间常有的耐心、洞察和想象力。如果你想旁观一组连贯、精细、温厚、节制的人间精进，那这本书就是你所需要的。

罗振宇

得到创始人

今天，企业都在谈变革，但关键的问题是：怎么变 ？往哪儿变？如果你所在的公司恰好是一个知识驱动和人才驱动型的组织，我推荐你读一读沈祖芸老师的《变革的方法》。沈祖芸老师这本书复盘的虽然是北京十一学校的案例，但对企业也非常有启发。读这本书，你不仅能获得一套系统的组织变革方法论，还能在显微镜的尺度下，看到一个充满活力的知识型组织是如何一步一步构建出来的。这样的组织，真正做事的人看着都会特别羡慕。

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在线试读

精彩选摘

提到岗位聘任制度，很多人脑海里会马上浮现出两个词——“末位淘汰”和“竞争上岗”。的确，在很多组织中都能看到这两种制度的影子。它们的出发点是好的，想通过增强竞争来解决组织中论资排辈、分配不公、员工缺乏积极性的问题。但遗憾的是，很多组织在运行了这些制度之后，不仅员工的活力没有被激发出来，领导者还引火烧身，把很多矛盾集中到了自己身上。

变革不是为了淘汰人

在刚当上高密四中的校长时，李希贵也尝试过这样的岗位聘任制度。当时，他希望通过一套制度达到“能者上、庸者下”的目的，因此采用了减少岗位、增强竞争的机制。具体来说，在确定学校编制总盘子时，他减少了 6 个岗位。这种机制运行的结果，自然是聘任结束时会有 6 个人落聘。

为了安抚落聘者，尽可能减轻对后续变革的影响，李希贵给他们做了大量思想工作。同时，为了让这些落聘者能有一个体面的去处，他又东奔西走，为他们联系新工作。你可能会想，把落聘者的善后问题交给人力资源部门处理不就可以了吗 ? 校长有必要操这么多心吗？

乍一看，这样做确实有些多此一举，因为校长通常是不需要处理这么具体的事务的。但你仔细想一想，作为落聘者，这些教职工在离开时内心会有什么样的感受？他们对这个单位又会有怎样的情感？退一步讲，哪怕离开的人可以不管，那留下的人能不管吗？看到落聘者的处境，留下的人在庆幸自己被聘上的同时，也会感到心有余悸——“我会不会有一天也像他们那样？”如果员工将这样的感受带到工作中，就可能会出现个体间的竞争性很强，但团队缺乏协作力的情况。这不利于团队的形成，因为团队中的每个人都会担心自己被其他人超越，最终被末位淘汰。

这件事让李希贵进行了很多反思：难道变革就是为了让有些人落聘，让被聘上的人都战战兢兢地工作吗？当然不是。变革应该是为了让组织里的每个人都能找到适合自己的位置，从而形成富有战斗力的团队，这才是第一位的。

后来，李希贵到高密一中担任校长，他吸取了在高密四中的教训，迭代了岗位聘任制度。高密一中有 200 位教职工，而学校设置了 203 个岗位——只要你愿意继续在这里干下去，而且不计较干什么，那么你就会有岗位。岗位有了富余，大家首先就放下了担心落聘的不安全感，也就能够比较理性地思考自己到底适合做什么了。

来源：当当网

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