编辑推荐

·乔布斯、马斯克、比尔·盖茨、稻盛和夫、任正非、雷军……这些人都拥有一种共同的能力，那就是懂整合。能整合多少资源，就能干成多大事!

·高度分工时代的人生跃迁指南。对内整合自己，对外整合资源。专业能力解决不了的问题，整合力可以！

·突破“能力陷阱”的操作手册。聚焦价值整合、工作方式整合、关系整合三大跃迁通道，提供70余种刻意练习！

·世界500强知名教头、杜克大学博士万达·T.华莱士全新力作。ABB集团、安联集团、英国石油、英国电信、 花旗集团等企业都在运用的人才开发思想

 

内容简介

所谓整合力，对内而言，是消除个体在意识、情绪、行为等方面存在的内耗现象，让自己能全身心地聚焦于特定的目标上；对外而言，意味着超越个人专业的限制，从全局层面统一各种外部资源，进而完成具有更高价值的任务。

很多人都拥有卓越的专业知识，并借此体现自身价值。然而，这种“依靠”往往会固化为“陷阱”，锁死个人的认知和行为习惯，并框定企业对个人的定位。

 

想突破这种局面，就要改变自身价值的基础，将“专业知识”替换成“整合力”。华莱士博士为此提供了70余种练习。通过这些练习，你可以快速提升自身的整合力。

作者简介

万达·T·华莱士（Wanda T. Wallace）

杜克大学心理学博士，领导力论坛公司创始人。其服务过的客户包括ABB集团、安联集团、英国石油、英国电信、 花旗集团、德意志银行、爱立信公司、克莱斯勒、福特汽车、高盛、葛兰素史克公司、美国万国卡车、ITT、LG、美林银行、飞利普、普华永道等蓝筹公司。

目　　录

部分　能力篇： 从“知识资本” 到“整合力资本” 

章 _ 专业知识：快速嵌入价值链的资本 002 

第二章 _ 能力陷阱：无法突破的职业天花板 021 

第三章 _ 整合者：调动自己也不懂的东西 034 

第四章 _ 自测：确定自己的能力类型 054 

第二部分　方法篇：逃离“能力陷阱”的三大路径 

第五章 _ 价值整合：更改贡献方式的 17 项练习 

第六章 _ 工作方式整合： 强化影响力的 34 项练习 

第七章 _ 关系整合：扩展关系网的 22 项练习 

第三部分　实践篇：既有专业能力，又有整合力 

第八章 _ 走出舒适区：先克服内耗，再寻找帮手 

第九章 _ 双重能力：在专业性的基础上整合 

致谢

前　　言

茱莉亚又要迟到了，这可不是她的风格——她一向以准时要求自己。然而，先是她乘坐的国际航班出现了延误，接着她所叫的计程车被堵在了路上。算上这回，两个月内，她已经两次没能准时

参加执行委员会的会议了，而她本该在这个会议上汇报她负责的全球项目的消息。

她一时冲动，居然跳下了计程车，拖着行李箱一路狂奔。当然，让她恼怒的不只是堵车，也不只是迟到。“我该怎么做这份工作？”

她不知道该去问谁。

多年来，茱莉亚的领导权威建立在她无可争议的专业能力之上。这些年来，她一直希望在职业生涯中有新的突破，于是接手了一项很重要的工作。然而，她不知道该如何面对，新工作完全不属于她的专业领域。

她处于几个功能性部门交汇的中心，以此实施“敏捷”战略。她本该调动数据科学家、IT架构师和其他专家，但这些人并不直接向她汇报工作。另外，她也不了解这些人，她对数据科学和IT架构一无所知。

显示全部信息

媒体评论

这本书很有针对性，而且非常实用。在阅读时，我的脑子里总会不自觉地浮现身边很多人的身影，包括我自己。对于那些愿意认真思考自身成长之路的人来说，他们真的有必要好好读读这本书。——希拉·汉，著有《高难度谈话》  

            

在社会高度分工时，专业人才的比例会越来越高。在《整合力》一书中，华莱士分析了这些人可能面临的困境，并提供了一套走出困境的方法。——多莉·丘格，纽约大学斯特恩商学院副教授              

这是一本关于人生规划的实用指南。如果你想成为更有价值的人，那么就必须走出围绕专业能力构建的舒适区，拥有应对更复杂问题的整合力。——约翰·默菲，贝尔直升机公司前首席执行官 

             

很多专业人才都会遇到职业瓶颈的问题。《整合力》能帮助这些人了解该问题，并掌握克服这些问题的方法。——利兹·华莱士，沃达丰新兴市场前人才主管

在线试读

第三章 整合者：调动自己也不懂的东西

---

然而，几种力量联合在一起，让总经理的数量越来越少。首先，知识经济的迅速崛起让公司更加重视一个人掌握的知识、专业技能和经验。其次，为了应对20世纪80年代初、90年代和21世纪初的几次经济衰退，各个公司都在强化自己的竞争力，它们往往会追求扁平式组织机构、减少等级制度，由此降低了中层管理人员的价值。“去层级化”成为流行语，机构精简横扫商业世界。百事公司（PepsiCo）和联合利华（Unilever）过去被视为培养总经理的

学校，如今其员工规模也只有时期的一半。再次，每次金融危机后，政府都会加强监管。为了让立法者、董事会及消费者满意，公司需要让专家担任越来越高、越来越重要的职位。还有谁比一个经验丰富且精通所在领域的专家更适合做领导呢？

这个趋势不断发展，终形成了现在的态势。综合型经理人越来越少，专家型经理人越来越多。很多公司的人力资源部门主管会告诉你，“成为通才”已经不再是进入高管团队的晋升途径，因为很多管理职位不适合只能提供管理能力的人。公司需要且重视的是深度的专业技术知识。

这很容易让人产生困惑。公司通常希望专家在晋升过程中仍然能做出个人贡献。领导者有时会被称作“运动员/教练”或者“制作人/经理”，人们期望他们花费一部分时间（很多情况下是大量时间），既能创造价值又能进行管理。一个经理拥有13名下属，这13名下属又分别拥有各自的团队，这个经理可能仍然需要以个人贡献者的身份创造价值。

我随时都能见到这种情况。在伦敦的一家大型律师事务所里，部门主管（放到公司背景下，职位仅比首席执行官低一级的人）仍然需要亲自办理案件、处理客户的委托。还有一个例子，一家投资银行交易部门的专家型经理除了管理自己的交易，还要领导纽约、伦敦和中国香港地区的办公室，而且她的老板不想让她放弃每天早上7点半到下午3点的日常交易操作。相反，他让她在交易时段外挤出时间进行管理。他提出的建议是“优先排序”，即“每天早上跟进伦敦和中国香港的办公室进展，大部分交易时段操作交易，剩余工作时间处理管理事务”。在他看来，她的专业能力过于宝贵，不应该把精力100%投到管理上。实际上，他的明确建议就是将80%的工作时间用在专业领域，20%用于管理。

这样的工作安排与人们过去对公司领导者的概念有着天壤之别。正是因为这个原因，经理人通常不理解外界对他们的预期，或不知道外界对他们的衡量标准。索尼娅的上司当然期望她能将自己的专业能力应用于新工作——特别是在确定战略时，尤其需要她的

来源：当当网

出书咨询：

电话/微信：18846166899

咨询QQ：兰心编辑178721100

咨询QQ：苏梦编辑860063138

咨询QQ：林林编辑240224620

咨询QQ：子木编辑1971765058

咨询QQ：小阳编辑2739623473

微信公众号：汇蓝出版

公司网址：www.huilanchuban.com

投稿邮箱：huilanchuban@163.com

地址：黑龙江省哈尔滨市南岗区红旗大街170号