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(2011-01-17 22:28:51)
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价值链分析沃尔玛节点企业竞争对手核心能力财经 |
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基本概念：经营资源
重点掌握：价值链分析以及企业战略能力分析的各种技术
掌握：企业资源的分类
了解：企业文化、业绩与问题分析
学习内容
第一讲
第二讲
第一讲
【导读】本讲主要掌握经营资源分析和价值链分析的内容，掌握财务能力与营销能力分析以及核心能力分析。
一、经营资源分析
㈠经营资源的含义与分类
1．含义：经营资源是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。
2．分类
表3—1 经营资源分类
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经营资源 |
有形资源 |
人力资源 |
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财务资源 |
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物质资源 |
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组织资源 |
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无形资源 |
技术资源 |
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商誉 |
㈡经营资源分析的常用工具――波特的价值链分析
1．什么是价值链
所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
2．价值链分析的重点——价值活动分析
表3—2价值活动分析
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价值活动 |
内 |
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基本活动 |
进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务 |
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辅助活动 |
采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构 |
3．整个行业的价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。
供应商的价值链有着重要的意义，那是因为供应商在创造和供应公司所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将其自己的竞争力——这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的强大理由。
前向渠道的价值链之所以重要，是因为：
⑴下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；
⑵前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行面前合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。
㈢资源审核
资源审核要解决的主要问题：分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
二、战略能力分析
㈠财务能力分析
1．收益性指标――考察收益及获利能力
⑴资产报酬率
⑶普通股权益报酬率
⑸股利发放率
⑺销售利税率
⑼净利润率
2．安全性指标――考察企业的偿债能力
⑴流动比率：2：1比较合适
⑵速动比率：1：1比较合适
⑶资产负债率：低于50％比较好
⑷所有者（股东）权益比率：比率大，财务风险小
⑸利息保障倍数：＞1
3．流动性指标――考察资金周转状况
⑴总资产周转率
⑶流动资产周转率
⑸存货周转率
4．成长性指标
⑴销售收入增长率
⑶固定资产增长率
⑸产品成本降低率
5．生产性指标
⑴人均销售收入
⑶人均资产总额
通过绘制雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优劣势。
㈡营销能力分析
1．产品竞争能力
2．销售活动能力
3．新产品开发能力
4．市场决策能力
㈢组织效能分析
1．良好组织的四项基本原则
⑴有效性原则
⑶合理管理层次和幅度原则
2．组织效能分析的主要问题
⑴管理层次和幅度的合理性问题
㈣企业文化、业绩与问题分析
1．企业文化分析
企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。
当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。但不适应时，则成为严重劣势。
对企业文化分析，应注意：
⑴文化特征
⑷文化的环境适应性
2．企业业绩分析 ：目标的完成情况、战略的执行情况、成绩与经验、失败与教训
3．企业现存问题分析 ：现存问题的内容，现存问题的重要程度，解决问题的可能性
三、核心能力分析
㈠核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争一时的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。
㈡核心能力的确认
1．市场和事业的开拓能力
2．对消费者福利贡献的能力
3．阻挡竞争者模仿的能力
㈢核心能力的评价标准：占用性
四、完整价值链分析
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值链分析。
1、具体来说，完整价值链分析的步骤如下：
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
(2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
(4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
Porter(1985)认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目，便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率(Dekker and Van Goor, 2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。
2、VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计办法
当企业利用VCA确定其战略方向时，VCA可帮助企业观察最重要的产品项目、产品品种和服务，并确定如何运用ECR，在以顾客价值为主要标准的情况下，最大限度地降低成本，并为贸易伙伴提供最有效的服务。
作为一种审计工具，VCA可以对企业的业绩作周期性的评估，从而判断在实施计划时其实际结果与目标是否吻合，这些目标既包括财务目标，也包括企业总的业绩改进目标。
企业实施ECR计划时，使用ECR来确定工作重点和战略方向，其原因在于VCA可以为企业解决下面几个十分棘手的问题：
企业当前的业绩如何，ECR对企业的经营和生产产生哪些影响？
在特定的业务目标和品种战略下，哪些ECR的概念最重要，应如何实施？
哪些产品品种能提供最好的机会？
应与哪些贸易伙伴合作？
在认识到企业应付和管理环境变化的能力的前提下，如何进行试验并筛选ECR概念？相关联的工作计划和现金流又怎样？
(1)不管是零售商、批发商、经纪人还是制造商都可以开展研究，来评估实施ECR对企业当前的经营和业绩的潜在影响。
(2)上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的影响.
(3)第一次使用VCA，其范围通常局限在对企业最为重要的产品品种上。
(4)对于所选的每个品种，VCA都要分析处理其在整个供应链的所有产品流—从原材料开始经过所有贸易伙伴到消费者付款台的整个过程。
(5)依靠贸易伙伴所扮演的不同角色，供应渠道可以包括自我配送零售连锁、需送货批发商供应系统、自提货批发商供应系统、只送货直接店铺送货、全面服务直接店铺送货五种基本分销渠道的任何组合，以确保在合适的时间、合适的地点、把合适数量的产品以合适的价格送到合适的地点。
公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链上节点企业所有相关作业的一系列组合。因此需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析。
完整价值链分析就是公司把供应链中节点企业的作业成本信息与公司和节点企业本身进行共同价值链分析。Thompson（1967）认为供应链中作业的相互依赖是连续性的，前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。因此采用基准分析、战略分析和趋势分析在内的成本分析方法对供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中影响作业成本因素和作业之间的相互依赖水平，可以最终使公司利用分析结果帮助节点企业改进和管理作业，协调、控制公司与节点之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。
Hergert和Morris(1989)认为，以作业成本计算原理为基础可以解决实施价值链分析中的一些会计系统问题。Porter (1985)认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。
价值链分析的步骤如下：
把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到‘有价值的作业’中；
确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成成本及其差异的原因；
分析跨越整个价值链上的多个节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性；
利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。
公司是否能进行完整价值链分析，在于价值链中节点企业的自愿参与。而参与的前提就是要使这些节点企业相信，与节点企业自己通过个别行为和权威的力量追求企业自身最优化相比，公司进行整个供应链的合作管理会更加有效，便会增加顾客和供应商的合作意向，从而使公司的完整价值链分析成为可能。事实上，价值链中的节点企业一旦参与公司完整价值链分析项目，便与公司形成战略联盟，可以和其他伙伴公司共享与价值链有关的成本和业绩信息，比公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析的精确性要高，范围更广。另外参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向，它们互相之间的敏感信息共享，可以有效地协调和管理供应链上节点企业之间的关系，不仅能够增加合作者的互相信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以使供应链上节点企业中相同类型的作业更加有效率，从而提高公司整个价值链的运营效率(Dekker 和 Van Goor, 2000)，并在未来吸引价值链中更多的企业加入企业联盟，使公司在更大范围内进行完整价值链分析。公司与节点企业之间、以及节点企业之间的合作、协调，共享与价值链有关的成本和业绩的信息非常重要。
第二讲
【导读】本讲主要掌握SWOT分析法的含义及运用。
一、战略要素评价矩阵法
二、SWOT分析法
SWOT分析法是将企业内部环境的优势与劣势，外部环境的机会与威胁，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
优势Strength
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2、优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。
1、确认当前的战略是什么？
3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。
表3—3企业资源组合
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
图3—1 SWOT分析图
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
图3—2 优势和劣势分析
案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
优势Strengths.
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)
沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats
沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。
本章小结
一、企业内部环境分析
㈠经营资源分析
1．掌握“大资源”的概念及分类
2．常用工具：价值链分析
3．资源审核解决的主要问题
㈡战略能力分析（现有）
1．财务能力分析
2．营销能力分析
3．组织效能分析
4．企业文化、业绩与问题分析
㈢核心能力分析
1．核心能力的概念及内容
2．核心能力的确认
3．核心能力的评价标准：占用性、耐久性、转移性、复制性
二、企业内部和外部环境分析技术
㈠战略要素评价矩阵法
㈡SWOT分析法
“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。”——（美）乔治•勒蒂格勒
美国著名的管理书籍《寻找优势》中，作者写到：“多少搞一点多样化经营对提高企业的适应能力，从而提高稳定性是十分必要的，但勉勉强强地硬要搞多样化，结果必然是得不偿失——无论用什么标准衡量都如此。”
“我们的基本结论既明确又简单。企业可以向新的经营领域扩展（通过买进别的企业或者内部多样化），但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。这样的公司一般都经营得比较好。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。最不成功的企业一般来讲是那些向完全不相干，多种多样，杂七杂八的领域扩展的公司；这一类公司又尤其以买进其他公司最容易遭到失败。”
“责任重于泰山。”企业的领导应该知道：企业的经营目标往往会与社会的目标产生冲突，因此，如何协调这种目标，如何尊重日益增强的伦理、道德、法律责任，是企业领导在战略的制定中时刻必须注意的问题。
考评——力争公平和有效。把资金和精力防到回报最丰厚的地方，减少不必要的损失（价值链理论）。
对人员的区别考评，20—70—10原则：最好的20%，他们是优秀的人，应该得到效应的待遇；中间的70%，他们对公司有巨大的价值，他们构成了对经理人的主要挑战和风险，保持中间70%的能动性和工作激情；最差的10%，他们不得不离开。最差的在这里是这样，离开以后可以找到自己真正的归属，真正擅长的公司和事业，获得职业生涯。关注企业中的每一个人——人是希望得到发言权和尊重，企业从中受益。
领导力：领导之前，成功只是同自己成长有关；领导之后，成果都同别人的成长有关。
领导者应该做什么？
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。不但要让员工们抱有梦想。而且还有拥抱它，实践它。深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带领员工们的实际行动。勇敢承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。
准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
步骤：评估
准则二：不但要让员工们抱有梦想。而且还有拥抱它，实践它。
步骤：领导对员工是拿出来真金百银来
准则三：深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
步骤：走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展任何，带领大家一起翻越高山。
准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
步骤：领导不是给你了王冠，而是给你赋予了职责——发现他人身上最好的潜质。
准则五：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
步骤：你的目标是坐好位子？还是做好工作。
准则六：以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带领员工们的实际行动。
步骤：保证
准则七：勇敢承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
步骤：老板不意味着你就是全部知识的来源。
准则八：懂得欢庆。
步骤：成绩的欢庆，抓住机会，生活和工作多姿多彩。
第四章
以战略为导向的指标设计绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。
作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。以工作分析为基础的指标设计
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
以综合业务流程进行指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。一句话：不求最好，只求合适。
基本概念：企业愿景
重点掌握：企业使命的表述方法和战略目标的设定与技术
掌握：企业愿景、企业使命的构成和战略目标体系的构成
了解：企业使命与战略目标的关系
学习内容
第一讲
第二讲
第三讲
第一讲
【导读】本讲主要掌握企业愿景、企业使命、企业战略目标的含义和它们之间的关系，以及企业使命的构成，懂得分析一个企业使命的内容，了解企业使命与战略的关系。
一、企业愿景、企业使命
㈠企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。其构成：核心理念（核心价值观、核心目的），对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述构成）。
㈡企业使命是指对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
㈢战略目标是指企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。具体目标是企业战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
二、企业使命与战略的关系
1．企业使命为企业发展指明方向；
2．企业使命是企业战略制定的前提；
3．企业使命是企业战略的行动基础。
三、企业使命的表述
㈠企业生存目的：应该说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。
㈡企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则以及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
㈢企业形象：即企业公众形象的定位。企业的基本公众：员工、股东、顾客、供应商、竞争者、社区、舆论界、政府等。
根据美国管理学者金尼斯的研究，一个好的企业使命：
1．应该明确企业生存的目的；
2．应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制；
3．应该使本企业区别于其他同类企业；
4．应该作为评价企业现在和未来活动的框架；
5．应该清楚明白，易于为整个企业所理解。
四、战略目标制定过程
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
调查研究,在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。
调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
拟定目标,经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：①把类似的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。
在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。
评价论证,战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
（1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
（2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。
（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。
如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。
拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。
目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。
第二讲
【导读】本讲主要掌握战略目标体系的构成，了解战略目标的作用及特征。
一、战略目标的作用
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。包括：长期战略目标、短期战术目标。
作用：
1．战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调发展。
2．战略目标能够使企业使命具体化和数量化。
3．战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。
4．战略目标描绘了企业发展的远景，对员工具有很大的激励作用。
二、战略目标的特征
㈠可接受性：战略目标必须被企业内外公众理解并符合他们的利益。
㈡可检验性：战略目标应该是具体的、量化的，即使无法量化，也要用定性的术语来表述其达到的程度。
㈢可实现性：战略目标必须适中、可行；可分解。
㈣可挑战性：目标应具有感召力和鼓舞作用；具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。
三、战略目标的内容
方针和战略目标的内容至少应包括：
（1）遵守有关法律、法规，在法律、法规没有规定的领域采用现行标准；
（2）持续改进的思想；
（3）对事故预防的重视；
（4）对公司员工期望和对承包方的要求。
方针和战略目标还可包括针对健康、安全与环境各个方面的内容：
（1）健康：创建一个健康的工作环境，积极推进雇员健康和福利的改善；
（2）安全：防止公司活动中可能产生的所有安全事故；
（3）环境：逐步减少废气、废水和固体废弃物的排放，以最终消除它们对环境的不利影响。
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8）社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
B．M．格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：
（1）利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。
（2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。
（3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；
（4）组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。
（5）资源的调动：从环境中获得稀有资源；
（6）对法规的遵守；
（7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性，
企业的战略目标一般包括以下内容：
盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。
市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。
生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。
产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。
研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。
组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。
人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。具体有：
利润目标（企业的基本目标）、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标、社会责任目标等。
在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。并且，每一个目标又可以作如下分解如下图4—1：
图4—1 战略目标
1.市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
（1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；
（2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
（3）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2.创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。
（1）制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。
（2）技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入，即包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。
（3）管理创新目标。管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。
3.盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入--产出目标。
（1）生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。
（2）人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。
（3）资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。
4.社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
（1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。
（2）社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。
（3）政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。
由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然优先导目标
战略目标体系通常用树形图来表示，该体系一般由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成。总战略目标是主目标，职能性战略目标是保证性的目标。
战略目标体系
建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。如果想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧。
战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个树形图，如下所示：
图4—2战略目标体系
从上图可以看出，在企业使命和企业宗旨的基础上制定企业的总战略，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规定保证性职能战略目标；也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。
从横向上来说，企业的战略目标大致可以分成两类，第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标等三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其其它社会群体。
表4—1企业战略目标
第三讲
【导读】掌握战略目标制定的原则和方法，对各种制定方法主要应理解它们的分析思路和简单的计算，了解战略目标制定过程。
一、战略目标的制定原则
㈠关键性原则：必须突出企业有关经营成败的关键问题、关系企业全局的问题。
㈡平衡性原则
⒈不同利益之间的平衡
⒉近期需要和远期需要之间的平衡
⒊总体战略目标与职能战略目标之间的平衡
㈢权变原则：根据宏观经济情况不同，应制定多种目标方案。
二、战略目标的制定过程
1．企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程；
2．确定达到企业使命的长期战略目标；
3．把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标；
4．不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标；
5．每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标；
6．这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体至个人。
三、战略目标的制定方法
㈠时间序列分析法
1．含义
该方法是把过去和未来的某一目标值看成是一个时间函数，这一个序列由互相配对的两个数列构成，一个反映时间顺序变化的数列，一个反映各个时间目标值变化的数列。这是一种动态的分析。
主要目的：了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。
2．适用范围：适用于环境较为稳定的情况。
3．该模型的变动因素：（掌握简单的计算方法）
⑴趋势变动
4、其他方法：移动平均法、最小二乘法、指数平滑法。
㈡相关分析法
⒈含义：该方法是研究变量之间存在的非确定性的数量依存关系。
⒉具体方法：
因果分析法——回归分析：是相关分析中的一种，主要研究变量之间存在的主从关系或因果关系，从而判断变量的发展趋势，在此基础上制定战略目标。
㈢盈亏平衡分析法
⒈含义：根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，从而分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择出最佳的战略目标。
⒉计算：保本点、保利点、目标利润
㈣决策矩阵法
⒈含义：以矩阵为基础，分别计算出各备选方案在不同条件下的可能结果，然后按客观概率的大小，计算出各备选方案的期望值，进行比较，从中选择优化的战略目标。
⒉计算：根据备选方案的数据，计算期望值。
⒊运用的条件：
⑴要具有明确的目标
⑵要有两个以上的备选方案
⑶存在各种可能状态，并能估计其发生的客观概率以及可能的结果。
㈤决策树法 ：以收益矩阵决策为基础，进行最佳选择决策。
例：某企业拟对产品进行更新换代，经研究，确定有以下三个可行方案可供选择：
第一方案：引进一条生产线，用于生产新产品甲，需追加投资400万元；未来3年内，如果销路好，每年可获利300万元；如果销路不好，每年将亏损55万元。根据市场调查结果分析，销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
第二方案：改造原有生产线，用于生产新产品乙，需追加投资150万元；未来3年内，如果销路好，每年可获利180万元；如果销路不好，每年可获利20万元。根据市场调查结果分析，销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
第三方案：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产3年，每年可获利90万元；如果销路不好，只能生产2年，每年可获得25万元。根据市场调查结果分析，销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4。
要求：根据以上资料，对该企业如何进行产品更新换代做出决策。
㈥博弈论法 ：通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。
㈦模拟模型法
⒈含义：就是模仿某一个客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。
⒉计算机进行模拟的逻辑步骤：
⑴建立模型
⑵把这些逻辑模型输入计算机，编成计算机模拟程序
⑶进行设计和试验
第四讲 风险管理
所谓风险管理就是对影响目标实现的各种事件发生的可能性和后果进行确认、评估与控制。所以，目标设定是风险管理的前提，企业在进行风险确认、评估与控制之前，目标就必须已经存在。
目标与战略
企业的目标可分为二个层次，一是战略目标；二是相关（具体的）目标。企业首先要确定它的战略目标，然后再确定具体的经营目标、报告目标和遵循目标。
企业战略目标的确定需要与企业的使命（远景、存在的目的）相一致。企业的使命指企业存在的目的，它告知人们该公司将向社会提供什么产品或服务，是制造汽车还是快递服务？是管理软件开发还是硬件产品的销售？一个构思良好的使命陈述需要定义出本企业基本的、独特的目的，以使本企业与其他企业相区别，并明确本企业所提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场。
企业使命的明确表达非常重要，它有利于公司管理层在董事会的监督之下制定公司的战略目标，并建立相关的经营、报告与遵循目标。
企业使命或愿景的表述，有的比较宽泛，有些则比较狭义。比如说，国内著名的管理软件生产与销售商——用友软件股份有限公司所表述的企业使命是：发展民族软件产业，推进中国管理现代化。再比如，国际家电巨头美泰克（Maytag）公司的使命为：通过最好的家用设备的设计、制造、销售和服务来改善家庭生活的质量。
一般情况下，公司的使命和战略目标是比较稳定的。比如，用友软件的目标是：2010年进入全球管理软件业第一梯队，成为世界级、长寿的软件公司。而公司战略及其相关目标则是动态的，需要根据内外部环境的变化而进行及时的调整。
战略是实现目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战略目标的各种方案时，必须确认与各种战略相伴随的风险及其影响。对于同样的战略目标，可以采取不同的战略加以实现，而不同的战略则具有不同的风险。各种各样的风险管理技术被运用到企业的目标设定和战略选择之中。
图4—3 战略的执行能力和绩效表现平衡计分卡
图4—3“战略目标重点”鱼刺图
表4—2战略目标重点分解示意表
表4—3从战略分解下来的关键绩效指标
从表中可以看出，企业在产生可供选择的战略之前，必须对当前的经营情况进行评估，分析内外部环境因素、公司的优势劣势和面临的机遇与威胁，不断审视公司当前的目标与使命。国内不少公司在战略管理方面存在以下一些问题：使命陈述过于宽泛或过于狭窄，经理们有时不知该向哪个方向发展，目标与战略甚至互为冲突；在同一个企业里，各分部之间有时相互竞争而不是一致对外；比较关注于短期的经营目标或者目标确定不够明确，缺乏实际的指导意义。
相关目标及其类型
企业在明确战略目标之后，还需要制定一些相关的具体目标，企业的战略目标往往比较原则或笼统，而相关的目标则比较具体。相关目标的设定应以战略目标为指导，将公司各职能部门（如生产、营销、工程设计等）的目标与战略目标关联起来并整合一致。
通过对公司整体层面和各部门活动层面的目标设定，企业管理层可以进一步明确影响经营成功的关键因素；确定这些成功因素绩效的衡量指标，有助于企业更好地实现战略目标。
企业的目标必须是可理解或可衡量的。所有员工都必须了解需要做什么？达到什么目标？以及成果如何衡量？尽管不同企业的相关目标各不相同，但大致可归为以下几类：
经营目标：该类目标与经营的效率与效果有关。包括绩效、获利能力目标，以及资产的安全与完整。
报告目标：与报告的可靠性有关，包括内部与外部报告，涉及财务与非财务数据。
遵循目标：指国家法律法规的遵循，主要受外部因素的影响。
有时某一相关目标既属于报告目标，也属于遵循目标，比如上市公司按照证券监管部门的要求提供外部报告，既属于报告目标，也属于法律法规的遵循目标。
企业的经营目标、内部管理报告目标更多地取决于管理者的偏好、判断以及管理风险，不同的企业有不同的经营目标与相应的策略，不存在一个普遍适用的最佳目标。例如，就产品研发来说，有的企业选择“先行一步”战略，有些企业采取“紧随”战略，而另一些则采用“后发”战略，不同的战略会影响公司的组织结构、技能、员工的招聘，以及对研究与开发职能的控制。
运营目标
企业的经营目标与企业运营的效率与效果有关。它包括有关企业运营方面的一些具体的子目标，其目的在于提高企业运营的效率与效果，以实现企业的战略目标。
运营目标需要反映特定企业、行业和企业运行的经济环境的特点，必须与产品质量的竞争压力、将产品推向市场的周期缩短，或者技术的变化有关。管理层必须确保运营目标反映了现实与市场要求，并且有明确的绩效衡量指标。运营目标明确，且与子目标良好衔接，是企业运营成功的基本前提。运营目标引导企业的资源流向，运营目标不明确或不成熟，会造成企业资源的浪费。
用来表示公司运营目标的指标有：
获利能力（净利润，ROE等）
效率（低成本、较快的资产周转速度等）
增长（资产增长、利润增长等）
对股东的贡献（股利与资本利得）
对员工的贡献（员工薪酬、劳动安全、保险等）
对社会的贡献（税收、慈善活动的参与、提供高质量的产品与服务等）
市场领先地位（市场占有率等）
报告目标
可靠的报告系统为企业管理层实现特定目标提供准确完整的信息，它支持管理层进行决策并监督企业的经营活动与绩效。此类报告包括市场营销结果报告、销售日报、产品质量报告、客户满意度报告，等等。
报告目标还包括对外发送的报告，如财务报表和会计附注、管理层的讨论与分析，以及定期向政府管理机关报送的报告，等等。
国内公司在报告系统方面存在两个非常突出的问题：一是企业的“预算与管理报告”体系不健全，企业经营决策所需要的财务、非财务信息不能及时得到；各种信息系统往往成为“信息孤岛”，管理信息系统与会计信息系统对接不好，信息或数据之间的关联性差。二是上市公司的对外报告机制不完善，信息披露规则执行不到位。尽管上市公司在定期报告中都有董事会的承诺，但对外报告的造假现象依然严重。
遵循目标
企业的经营行为必须符合相关的法律与法规。这些法律法规可能与市场、价格、税收、环境、员工福利，以及国际贸易有关。企业需要根据相关的法律法规制定最低的行为标准并作为企业的遵循目标。企业法律法规的遵循情况会对企业在市场或社区内的形象产生显著的、积极或消极的影响。
目标可实现性
企业的战略目标，以及相关的运营目标、报告目标和遵循目标在重要性或优先度上是有差异的，可实现的程度也不同。一些目标有合理的保证能够实现，而另一些目标则具有很大的不确定性。比如说，企业报告目标与遵循目标能否实现属于企业可控的内容，一旦企业的报告目标和遵循目标确定后，企业可以通过控制经营行为来很好地实现这些目标。
企业的战略目标和经营目标的实现不完全是企业可控的。一个企业的经营可能按计划顺利进行，甚至比竞争者做得更好，但它还受到外部因素的影响，如政局的动荡、通货膨胀、宏观调控，等等，这些都是企业所不能控制的。即使企业在目标设定中考虑到这些外部因素可能发生的变化，也只能减小上述事件发生的负面后果或影响程度，但不能保证目标的实现。
就企业的目标设定而言，企业风险管理主要应关注组织内目标的一致性；确认主要的成功因素与风险；评估风险并根据相关信息进行反应；实施适当的风险反应措施并建立必要的控制；对经营业绩和预期进行及时的报告。
目标的选择
企业管理层在确定企业的各类目标时，不仅仅要选择目标，还需要考虑这些目标如何支持企业使命的实现，还需要确定这些目标与企业的风险偏好相一致。目标与企业的风险偏好整合得不好，可能会使企业为实现目标承担过多的风险，或者接受了过小的风险。有效的风险管理并不表明管理层应该选择哪些目标，而是确保管理层设有一个恰当的程序来使战略目标与企业的使命相协调，保证企业的战略目标与相关目标、企业的风险偏好相一致。
风险偏好(risk appetite)
风险偏好是企业在实现其价值过程中所愿意接受的风险量，是公司管理层在董事会监督之下制定战略的路标。风险偏好可以视作增长、风险与收益之间的一种平衡。以下是企业管理层在确认公司风险偏好时需要考虑的一些问题：
哪些风险公司可以接受，哪些不可以接受。比如说，公司是否准备接受实物存货失窃而带来的微小损失，而但不愿接受因实物存货的损坏、过时或自然灾害引起的巨额损失？
公司对各个业务单元已接受的或准备接受的风险是否满意？
对公司准备采用的使投入资本的收益率（ROIC）达到15%的一些新举措，公司准备承受多大的风险？
公司是否准备接受比目前更高的风险？如果愿意的话，所需要的回报率有多高？
基于对主要的风险发生的可能性与后果的估计，公司愿意以多少资本来弥补“最差情景”的风险损失？对发生可能性不大但一旦发生会影响到公司生存的风险，公司是否愿意接受？
公司愿意接受竞争风险的程度是多小？比如说为了取得更大的市场份额而降低毛利率的风险？
公司有多强的愿望准备进行成功可能性相对较小但可能回报比较大的新的项目？
企业的风险偏好与战略之间是有相关性的。任何一种战略都是为实现预期的增长和收益目标而设计的，不同的战略具有不同的风险。在战略设定方面，企业风险管理帮助管理层选择与企业风险偏好相一致的战略。如果与战略相伴随的风险与企业的风险偏好不符，则应修正战略。
企业的风险偏好反映到企业的战略之中，反过来引导企业资源的配置。管理层将根据不同业务单元的战略计划与企业的整体风险偏好，将资源在不同的业务单元进行分配，以使投入的资源取得预期的收益。企业的管理层将整个组织、人员、流程以及基础设施进行整合以利于战略的成功实施，并使企业的运营不超出公司的风险偏好。
风险承受(risk tolerance)
风险承受度是对具体目标实现偏差的可接受程度。风险承受度是可以计量的，计量时最好采用与相关的目标相一致的计量单位。
绩效计量常被用来确保实际的结果在已建立的风险承受度之内。比如说，公司目标的及时供应为98%，可接受的变动率为97%~100%；目标的培训通过率为90%，可接受的通过率至少为75%；再比如，公司对客户的抱怨在24小时内及时反应，可接受的程度是至多有25%的客户抱怨在24~36小时内有所反应。
企业的风险承受度有时是在整个公司层面上考虑的，并在各个业务单元之间进行分配。例如，某企业设定公司整体上从合作伙伴处取得的销售收入不得超过20%。公司有两个业务单元，其下一年的营运与市场计划都表明来自合作伙伴的收入均超过20%。管理层决定，A业务单元来自合作伙伴的收入至多不超过30%，B业务单位的此类收入不超过15%，公司整体来自合作伙伴的销售收入保持在20%的风险承受度之内。
在确定风险承受度时，管理层需要考虑相关目标的相对重要性，并将风险承受度与企业的风险偏好相协调。企业在风险承受度内的良好运行可以更好地确保公司的发展未超出风险偏好范围，可以更好地保证企业实现其战略目标。
企业风险管理是对目标实现产生不利影响事件发生的可能性和后果进行确认、评估与控制。因此，在讨论风险管理的其他要素之前，我们首先应该讨论企业目标的设定。
企业目标分为战略目标与相关目标两个层次。战略目标的确定必须与企业的使命、远景以及战略相一致；相关目标分为运营目标、报告目标和遵循目标，是企业战略目标的具体化。
企业外部报告目标、遵循目标的实现取决于外部环境的一些因素的影响；而企业运营、内部报告目标则更多地取决于管理层的偏好、判断以及管理经验。
就企业目标的设立而言，企业风险管理主要关注组织内目标的一致性；确认主要的成功因素与风险；评估风险并根据相关信息进行反应；实施适当的风险反应措施并建立必要的控制；对经营业绩和预期进行及时的报告。
任何一种战略都是为实现预期的增长和收益目标而设计的，不同的战略具有不同的风险。企业风险管理能够帮助管理层选择与企业风险偏好相一致的战略。如果与战略相伴随的风险与企业的风险偏好、风险可接受程度不符，则应修正战略。
本章小结
一、确定企业使命
1．掌握企业愿景、使命和战略目标的概念和关系
2．掌握企业使命与战略的关系
3．掌握企业使命的构成
二、战略目标体系
掌握战略目标体系的作用、特征、内容
三、制定战略目标
1．战略目标的制定原则、制定过程
2．战略目标的制定方法
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