战略采购（五）战略供应商的评估、选择与评价

    在确定开展战略采购的战略方向，制定了相对完善的工作流程，分析了企业自身的优劣势，以及对市场有了比较清晰的把握，清楚了工程项目的主要需求后，就要开展供应商寻源工作。那么，哪些供应商能够满足公司的战略采购需求，就需要对浩如烟海的供应商进行评估，以尽可能缩小供应商寻源的范围，最好能够缩小到几个供应商，当然，首先肯定是要制定评估标准。一般上，对战略供应商的评估要从以下几个方面进行。

    *与采购方的目标一致性，包括市场开发目标与采购方是否一致（如是否有一致的国际化意愿和市场方向）、价值观是否一致、与采购方开展战略合作的意愿是否强烈等。

    *生产能力，包括规模、装备、场地、物流条件、已有负荷等。

    *管理能力，包括管理层的专业经验和成员结构、对质量的管控能力及持续改进能力、对成本的控制能力及改进程度、管理层与员工的关系（有无劳资纠纷）、企业运营和管理的流程效率（环节）、对所在行业未来发展的认识以及相应的企业未来发展规划、企业管理理念是否先进（如对供应链的认识）等。

    *财务状况和成本结构，包括保证企业稳定发展的各项财务指标、主要成本的组成（人力、台班、材料采购、贷款利息等）、员工工资支付的保证情况等。

    *研发能力，包括自身的研发人员和机构、每年的研发投入占营收的比例、与研究机构或大学的合作情况等。

    *环保要求的符合情况，包括产生的污染物、控制手段、处理措施、符合环保政策和法律法规的要求情况等。

    *业绩，包括主要产品的生产经验、员工结构、使用状况、用户评价等。

    供应商选择范围确定后，即可组成谈判小组开展战略合作谈判。本人坚定地认为，战略合作是谈出来的，不是靠招标招来的。而受国内相关法律法规的要求，以及采购方企业性质等多方面因素的影响，目前国有工程公司即使战略合作也采用公开招标的方式，说实话，这样的战略合作徒有其名，难有其实，因为既然不能给战略供应商一种长期合作的确定性，那么就很难从供应商处获得战略合作性质的优惠价格和优质服务。何况，从目前来看，由于部分行业的国有工程公司在国际市场上还远远没有形成自己的影响力，对提供关键设备材料的供应商，尤其是国际知名供应商，根本不具备应有的吸引力，但由于采用了不合适的采购方式，导致很难开展起真正的战略合作。这种状况如不改变，将势必对国有工程公司国际市场的开发造成阻碍，迟滞走出去的步伐。

    与战略供应商的合作，也并非合作协议一签便完事大吉，高枕无忧了，而要持续保持对供应商的评价，持续保持对相关市场的研究和把握，保证对战略合作的效果有相对可靠的认识。至于对战略供应商的评价指标，采购方可以根据不同行业和企业自身需求设定。需要特别指出的是，对于工程采购来说，既要有每个项目的评价，又要有企业的综合评价。当然，随着供应链管理理论的发展和成熟，如果能够将战略合作继续上升到供应链合作的层面，合作双方通过增加信任，相互保持一定程度的商业透明，在目标一致的前提下共同创造价值，分享利益，那将是另一番景象了。