读《决胜供应链——VUCA时代企业打造供应链竞争利器的实践》 姜宏锋  著

基于前段时间阅读《采购4.0》对作者的认识，应该说这本书仍然延续了作者的风格，尽管相比《采购4.0》内容要丰富得多，但仍然是通俗易懂，充满实用性。作为从事采购管理工作的我来说，每年阅读专业书籍是我必须完成的任务，只是没想到今年完成任务这么早。

“所有的企业都有供应链，但不是所有的企业都有供应链管理。”此话甚是，尤其是对中国企业来讲，供应链管理可能是最大的弱点之一（仅对我本人熟悉的行业），但也是蕴藏着最大潜力尚待开发的效益金矿。供应链管理是一项系统工程，要求参与管理的人员要有系统化思维，不能瞎子摸象只关注供应链上的某一个环节，否则难以建立起高效的供应链管理流程。当然，无论多么先进的供应链管理理论，不具体落地为企业创造价值都是空谈。本书从供应链的概念到流程建设、队伍赋能、信息化以及供应链未来的发展，都给予了系统的阐述，但弱水三千我只取几瓢饮，在此就我感触较深的几方面谈谈我自己的一点浅见。

第一瓢是关于开展供应链的内部协同。在我看来，供应链管理有三个方面的重点，内部协同、外部资源管理、客户管理，而内部协同是基础，如果内部上下游、相关部门之间职责不清，相互掣肘，往往会形成死循环，即使有心却也不可能管理好外部资源和客户。书中举了两个非常现实非常形象的例子。一个例子是作者在一家高技术企业的经历。在与这家企业的销售、研发、生产、采购、财务部门召开的集中访谈会议上，几个部门差点打起来，销售抱怨研发的产品要么不对路，要么对路的搞不出来，研发抱怨生产总是跟不上，生产抱怨采购不能及时提供原材料，采购抱怨财务不能按时付款，财务抱怨销售不能按时回款。尽管作为非制造业的采购从业人员，可能难以说清这个死循环的个中奥妙，但从工程项目采购来说，几乎可以完全对应起来，我自己甚至都有过亲身经历，所以看到这个例子真是感同身受。不夸张地说，之所以目前的工程建设采购尤其是大型国企的采购，还能够磕磕绊绊地执行下去，主要是因为供应商处于劣势，为了生存，忍气吞声也得参与投标，或者表面上积极配合，导致这个死循环还能够不断被打破，而实际上处于强势的采购方在价格上天知道吃了多大亏，因为供应商一定将风险成本打入成本（价格），这可能也算是不形成死循环的代价吧。这是另一个话题，不赘述。那么在内部各部门平等的情况下如何打破这个死循环呢？尽管各个环节都会有办法，但从供应链管理的角度来说，我认为最应该先着手的应该是采购，办法有很多，而最基本也最有效的办法有两个，一方面要基于对供应商的日常管理，通过已经建立起来的高度信任，由供应商克服困难提供原材料，另一方面就是要解决供应商的痛点，即资金问题，采购方要尽可能及时给供应商付款，哪怕工程企业自己克服一些困难，也要尽可能保证供应商的资金支付，最怕那种有钱也不给供应商付款的企业，这些企业根本谈不上有供应链管理的意识。只要解开一个扣，死循环就一定能被破除。能够做到这一点，才正是在供应链环境下使采购重要性得以提升的一个方面，而要想做到这一点，对供应商实施战略管理是非常有效的手段，通过供应商的合作，相当于内部问题外部打破。几十年前国内解决三角债的基本思路便是如此，通过中央投入少部分资金，打破了三角债死循环，最终实现整个经济走上良性发展轨道。顺便说一句，最近国务院一直在要求国企支付民企的欠款，我不敢说所有的国企都是因为有钱不给，但我可以肯定有不少国企真的是有钱也不给，店大欺客，甚至投资别处，或者变着花样故意拖欠，比如大量采用承兑付款，恶劣至极，某种程度上丧失了国企应该承担的社会责任，甚至失去了多年积累起来的诚信。

另一个例子实际上是个一家企业要面试一个供应链总监的段子。

“总经理：如果我们的企业是一个院子，我把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因为看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？

供应链总监：我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。

总经理：若是如此，我院危也。你应该告诉它们狼要来了，让猪、狗、驴面向外在危机，停止抱怨与内耗，聚焦发展。”

内部协同固然与企业内部的工作流程、职责划分有关，但任何企业的内部管理也不可能做到每个部门都满意，每个环节都满意，每个人都满意，当需要凝聚内部力量，理顺关系实施内部协同时，树立一个整个供应链共同认同的目标作为外部刺激，是一个非常有效的手段。本书中认为，“供应链管理的本质，是一种面向外部的、竞争优势导向的系统管理理念与管理哲学。”与这种认识殊途同归。

第二瓢是关于对不同企业战略下如何选择供应链类型。在书中，作者认为有两种供应链类型，即敏捷性供应链和精益型供应链。仔细学习了作者的观点，感觉对于工程企业或者工程项目来讲，单单套用一种供应链好像不太符合工程项目的实际需求。从我个人理解，敏捷型供应链侧重效率，比如研发型企业或项目，属于所谓的拉式供应链，精益型供应链侧重成本，比如一般的民用商品，属于所谓的推式供应链。但是，除了质量无论哪种供应链的要求都是一致的外，对于工程供应链来讲，一是计划是管理的核心，最理想的情况应该是供应链的各个环节实现无缝衔接，达到最高效率，与敏捷型供应链类似，“拉”的力量来源于项目进展的需求，二是工程项目对成本管理的要求也非常高，成本超支就意味着项目的失败，与精益型供应链类似，“推”的力量来源于外部资源的实际可获得性。工程项目的复杂性远远超过生产某一种产品对供应链的依赖程度，所以不太可能用一种供应链型式来套用。但毋庸讳言，很多企业，尤其是一些实行多元化战略的大型集团，出于种种原因，总是企图采用一种供应链管理模式来覆盖全部业务，经常闹出削足适履、张冠李戴的笑话，对于在一线从业者来说是一种灾难，更是一种折磨。

第三瓢是关于SCOR（Supply Chain Operations Reference model），国际供应链协会开发的供应链运营模型。非常赞同书中作者对SCOR的评价，“SCOR模型的缺点也显而易见：按供应链4.0四个阶段的划分，SCOR是基于供应链2.0（集成供应链）的场景，用集成的方式静态描述了企业供应链的原有结构，在实践中很难真正指导供应链变革落地。对计划、采购、制造、交付、退货五个子流程如何集成，如何依靠流程产生竞争优势，SCOR模型也没有给出确切可行的答案。SCOR模型对标的逻辑也容易被质疑：每家企业所处行业不同、阶段不同、基因不同、面临的市场环境不同，对标真的具有适用性与可信度吗？让篮球新秀去对标姚明，真的现实吗？会不会没学会姚明，反而把自身的优势都丢掉了。学我者生，像我者死，对标第一，学得再好，也不过是老二。”我感觉，SCOR就好像《孙子兵法》，没见过一个连长天天看着《孙子兵法》排兵布阵的，因此，作为一个企业的供应链管理者，完全没必要一上来就先研究这么高大上的东西，否则，不说浪费人力物力，有可能将企业供应链管理带到沟里了都还不知道。

第四瓢是关于供应链流程设计。“供应链流程设计，对外部而言是客户价值的实现系统，对内部而言是解决跨部门的协作系统。供应链流程设计，与其对标，不如从企业战略出发，进行适配与重构。”这本书最吸引我的地方，就是总能够用简单的话说到我的心坎上，引起我的共鸣，这点是其中之一。一是任何时候都要先有流程，后有组织机构和信息化，用流程决定内部协作系统如何建立。如果颠倒过来，就成了因人设岗，因岗设事，为信息化而信息化，最终结果必定是流程不顺，环节累累，供应链运营效率低下。二是任何企业都有自己的基因，不要奢望将一个在别的企业运营优良的流程生搬硬套，即所谓对标，拿来就用就一定能够结出硕果。一定要结合自己企业的实际，设计出符合自己企业实际的供应链流程。在此过程中，作者给出了其在外企工作时的宝贵经验，即当面临流程改善时应该避免的消极思想，其中不找借口为最重要。

“抵抗改善的12条借口：

（1）这没有用。

（2）虽然如此，但是我们的情况不同。

（3）作为方案是很好的，不过…

（4）成本不能再降低了！

（5）我们平常也是这样做的！

（6）讨厌按别人的建议做！

（7）降低成本，质量就会下降。

（8）不是已经做得很好了吗？为什么要改？

（9）这样不行！我们之前就做过了！

（10）我们是最了解这件事的！

（11）最近事情太多了，很忙，没有时间……

（12）别人不配合怎么办？”

第五瓢是关于供应链降本。一是原则，“以数据统计和分析为基础、聚焦关键少数、跨部门团队作战、创新、担当。”二是方法，“包括：商务降本、流程降本、技术降本、质量提升降本、能力和资源共建降本。”关于商务降本，要基于对未来市场开发的预测，以及往年所需设备材料（对工程企业）的规格型号数量，制订与供应商的合作策略，比如根据采购数量实施阶梯定价法，或者根据不同的付款方式由外部资源给予一定的让利等；关于流程降本，要通过不断完善流程来提高供应链运营的效率，达到降本目的，这类降本往往是隐性的，不一定能够及时反映在账本中，但降本的效果会出乎意料；关于能力和资源共建降本，对于工程企业来说，与外部资源建立战略合作关系会是非常高效的方式。

说实话，我的收获应该远远多于我能够写出的这些感想，用挂一漏万来形容亦不过分，比如书中的很多表格就对我非常有启发，在此不一一列出了。我将在今后的日子里将本书放在案头、床头、手头，随时学习，希望有机会将这些理论和实践能够应用于实际工作中。20190310