实施供应链管理正在被许多工程企业所关注，但重视程度各不相同，其根源首先在于认识上的差距，尤其是国内工程建设企业与国际知名工程建设企业之间的差距尤为明显，而供应链管理的差距必将甚至已经给不同的企业创造出不同的价值。那些已经实施了较好的采购与供应链管理的企业，主要是抓住了四种驱动因素，即：能够胜任的人力资源、适当的组织设计、实时共享信息技术能力、合理的考核指标和考核系统。

能够胜任的人力资源：毋庸讳言，国内绝大部分工程企业仍然将采购看做拿钱购物、照方抓药的简单劳动，更遑论供应链管理，因此，对采购人员的来源几无素质方面的要求，甚至成为无处可去人员的收容站。由此导致的后果是，大量的工程项目无法实现盈利，或者成本居高不下，设计、施工的效率也无法提高，供应商也是怨声载道。但是，通过研究采购和供应链管理较好的企业发现，较高素质的采购人员，必须具备以下几种最重要的知识和能力，即供应商关系管理、总成本分析、采购战略、供应商分析、竞争市场分析。很明显，这些能力中并没有具体的业务操作方面的能力要求，这说明在供应链管理优秀的企业中，采购已经更加贴近企业的战略实施，而不仅仅局限于“买东西”。

适当的组织设计：组织设计的基础是流程设计，只有流程高效才能诞生出高效的组织机构，从而避免那种因人设事因人设岗。已经被无数个事例证明，只要有岗位，就一定会有事做，即使没事做，也要找点事做，造成的后果就是流程越来越复杂，效率越来越低下，真正内行的人甚至看不懂这样的流程。因此，根据不断提高效率为最高追求的流程建立起来的组织机构，辅之以权利、职责的相对明晰，是采购创造价值的基础，是实现采购战略目标的力量所在。

实时共享信息技术能力：应该说，目前的工程建设企业在信息技术的应用上还远远不够，相对于生产企业的数字化、智能化，工程建设企业仍然处于依靠人力的状态。当然，很多人可能以为工程建设企业已经使用了大量的软件，各种各样的三维软件、平台软件、交互软件等等，好像很先进，但实际上应用效果可能不会超过软件应有功能的20%，原因就在于流程的落后。再先进的软件也仅仅是一种工具，工具是否能够发挥出最大的效用，取决于应用人员的意识和能力，以及由此建立的流程。最典型的就是ERP的应用，不可否认，ERP绝对是一款优秀的应用系统，但由于其诞生于生产企业的局限性，对工程建设企业肯定需要有针对性的开发，遗憾的是，ERP至少在国内的工程建设企业中应用得并不是很理想，当然，牛吹得很大。由于工程建设企业在横向的专业之间，纵向的设计、采购和施工之间，需要大量的实时信息交换和交流，因此，对信息共享有更高的要求，比如完全可以通过信息平台的共享提高请购的效率和反应速度，也可以通过信息共享提高与供应商之间的订单、质量、交付、物流、支付等方面的沟通和实施效率，包括所订货产品的可视化监督过程，亦即尽可能完美地实施供应链计划和供应链管理。

合理的考核指标和考核系统：没有考核的制度是完全没用的制度，没有考核流程就不可能知道流程的优劣，但世界上没有完美的考核指标或者考核系统，只有最符合实际的考核指标和考核系统，因此，必须结合供应链管理的实际情况，合理地制订考核指标，并根据管理的提升不断更新考核指标。当然，没有数据（量化）的考核都是没有意义的考核，对供应链管理的考核也不例外，对采购的考核更不例外，如果说对供应链的考核是从为企业创造价值的角度，完全量化可能有困难，那么对采购的考核就应该从创造效益的角度，尽管这种效益并不是单单从采购设备材料的价格来反映的。