10月25日，2012年全国皮划艇锦标赛在丽水南明湖畔正式拉开帷幕。每年春季和秋季的周末，我们经常都会看到划艇比赛。每一艘划艇上的运动员都体格强壮、士气高昂，看得出都经过了严格的训练。然而比赛取胜的关键却是运动员能否在同一瞬间同时用力划桨。试想一下，八个体能优秀、训练有素的运动员对取胜的方法有着各自不同的观点：例如每分钟划几次桨、根据风向、风速和水流状态选择哪一条航线和如何转弯及过桥洞，结果会怎样。如果八名运动员都按照自己的想法去划，那么结果将会是惨痛的：八个人以不同的速度向不同的方向划桨会使划艇原地转圈甚至沉没。而获胜的划艇则像一曲美妙和谐的乐章，在舵手的指挥下，每一个选手都有力击水并与其他选手协调一致。

从企业的业务发展过程来看，我们很早就开始倡导和探索协同，最早是从产产协同入手。比如：万达广场就是典型的通过零售与地产的协同打造出来的新业态。以当时大连万达的基础管理水平，很难凭一己之力做出万达广场这个业态，由于商圈客流业态的现实需要，反向带动了万达影城去做新的尝试。目前万达广场这个业态规模很多，并且已经成为万达集团盈利能力最强的品牌。再比如，有的地产企业之所以能够顺利进入外地，就是与集团内其他兄弟公司合作，通过其退城进园搬迁而协同实现的……中国企业类似这样的案例有很多。

一个组织越大，所掌握的资源就越多，可以整合的空间就越大，而协同本身就是对组织资源整合能力的一种考验。小企业没有协同概念，因为其掌握的资源是有限的，只有大企业才会有协同的概念，这是多元化企业最大的优势和价值。一旦资源整合的战略清晰了、商业模式清晰了，协同将成为企业非常重要的赚钱方式之一，也是企业差异化竞争能力的重要表现，更是企业实现价值最大化的有效途径。

很多企业就像一艘没有统一协调的划艇。它们由多个优秀的业务单元组成，每一个业务单元都拥有经验丰富、训练有素并积极上进的领导者。但是，每个业务单元之间没有产生协同效应，最多也就做到各个业务单元互不影响。而企业的整体业绩就是所有业务单元业绩的总和减去总部的成本。更有甚者，大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会在共享客户或其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相问的协调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因此汇总后的公司运营结果当然与理想的协同一致结果会有相当的差距。

划艇的舵手就像一个企业的总部。一名被动的舵手会占据一艘划艇宝贵的空间，增加划艇的负重而影响团队的整体成绩；相反，一名优秀的舵手熟知每一名划桨队员的强项和弱点，了解外部环境，分析竞争形式，然后设定一整套比赛方案并确保有效的实施，使团队在最佳状态下进行比赛而取得最佳成绩。一名优秀的舵手就是一个非常具有领导能力的企业总部，为所有拥有出色成绩基础的优秀运动员提供了一个协同发挥的舞台。

但是，我们也看到，开展协同并不是一件轻松的事情，这其中牵扯到了方方面面的利益关系，如果我们都站在各自经营实体的角度上，协同一定做不好。对于今天的中国企业来说，我们的经理人需要有大局观以及长远的眼光，要能够站在整体的角度上谋划整盘生意，共同推动集团进步，实现更大的成就。协同，对于我们而言，已经不是做不做的问题，而是如何做的问题。我们可以让协同成为企业的一种文化，在中国，讲协同应该像讲诚信一样，没有任何讨价还价的余地，这应是中国集团型企业对经理人最基本的要求，如果今天还有人讲协同做不做，或者不愿去开展协同，那就是与大局文化背道而驰。

我们要学会考虑如何从集团层面、从SBU总部层面掌握市场资源、生意业务资源；如何去整合这些资源；如何使这些资源为集团创造间接或直接的价值。在这点上，地产企业做得非常好，比如说向兄弟公司采购燃气具，向兄弟公司集中采购机电产品，大家都这样做的话，集团合力真正的价值就体现出来了。其实这样的生意非常多，比如说，某央企的公务用车有9000多辆，做汽车租赁，就是非常好的一项生意。我们已经掌握了很多市场资源，我们身边存在许多协同的机会，关键就看你有没有生意眼光，有没有协同意识。

目前，集团型企业的协同工作大致可分为三个维度：一是产产协同，二是产融协同，三是管理协同，三个维度各自如何入手需要思考。很多企业已经在产产协同方面做了一些有益的尝试，也有了不错的成效，比如循环经济产业园；产融协同方面，当然最先行的工作，是客户转化的问题，就是如何把产业客户转化成为金融客户的问题。从本质上讲，产融结合的关键是协同双方是否有共同的利益诉求点，抓住诉求点后，推动协同工作的源动力也自然而然地得以解决；管理协同方面，目前很多集团型企业正在开展集采平台的统筹与运作，这项工作的开展，不仅能将管理资源整合起来，还能实现降本增效，直接为集团创造价值。这三个维度的协同工作均应有相应的组织和机制的保障，我们需要下功夫思考如何建立上下、左右联动的组织机制保障。

我们看到，很多集团的战略部门正致力于把协同机制建立起来，包括从方向、目标的确定，到组织的保障，到最终对结果的检讨，设计成为一个闭环，激励各方从价值创造的角度去开展协同工作。而协同机制的建立仅仅聚焦在客户关系转化方面是不够的，需要从产产、产融、管理三大协同维度上建立，同时还需建立推动过程中的监督机制，让整个协同机制充分发挥作用，从根本上调动协同的积极性，使集团层面、利润中心层面，都能发挥主观能动性、价值创造性，更多地思考与实践，怎样开展协同，怎样做到双赢局面，通过协同实现价值最大化。

协同，就像是一条纽带，将企业的多个业务联系在一起，使企业的整体价值大于各个组成部分单个价值的加总，这既是一种战略思维，更是一种管理文化——

协同就是力量！