例：销售管理流程再造

快速制胜：面对市场，一个公司的反应速度、行动速度决定着公司的生死存亡。S公司在创业初期由于人员较少，机制较灵活，领导层将决策权放在一线销售人员手中，尽可能的减少中间层的审批手续，无形中加快了S公司的反应和行动速度。

客户至上：企业创业初期的核心竞争力很大一部分来自于高素质的员工。S公司的高管普遍来自于基层，保证了良好的售后服务。

口碑销售：优势品牌对用户产生极大的拉动力，而且良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售进入了一个新的台阶，销售人员签单致胜的砝码因此也加重了。

问题剖析

灵活的机制和高素质的员工是企业前期发展取得成功的关键，公司现在要解决的，就是在充分保留这些优良传统的基础上，解决公司的流程问题。

从公司目前的既定战略来看，问题主要集中在销售管理和经销商管理两个方面。

销售管理：在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有更广泛的客户群体，因此公司在建立销售体系时，培养、保留了一批优秀的销售人员，领导层还赋予一线销售人员较大的自主权力。这虽然有利于提高决策的速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开S公司，可能会带走大量的客户资源，这必将对公司的销售产生较大的负面作用。

公司目前对销售人员的绩效考核过于形式化，主要是以销售额为依据，提倡高薪激励，没有设立其他更加有效的激励方式，缺乏一套完善和统一的考核体系。导致销售人员普遍缺乏归属感。

销售人员除了卖产品外，很少会把精力投入到对区域市场的调查研究上，因此也不可能把有关市场购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及营销模式等信息反馈给公司高管，造成信息的极度匮乏。每周一开例会，销售员只根据项目的程度简单汇报给领导层，很大部分项目基本上是不报的。以"确定销售人员任务"为例：公司目前的销售任务制定主要通过销售员本人与上级之间的沟通来确定，这之间的人为因素明显偏大，缺乏统计数据的科学支持，其实"区域市场的购买力"、"竞争对手的市场策略"都是影响销售任务的关键因素，而现有的做法显然太主观了。

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