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说到领导力的标准化问题，我们需要先看一下：什么是领导力？在日常工作中，领导力究竟如何体现？

 

管理者的日常工作无非就是跟员工开个会，表扬一下工作努力的员工；为了达成业绩，鼓舞一下士气；出差时，给员工一些小小权力，告诉他们什么时候可以自己做主；遭遇营运瓶颈时，带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者再熟悉不过的工作场景。

 

那么请问，大家在做这些工作的时候，有没有标准，有没有规则，有没有工具，没有，对吧？基本都是自己临场发挥，随心所欲，对吧？但是在西方企业中，对于这种种场景，都有一整套的规则程序，管理者只要套用就可以了。企业出现了问题，就一定有解决的办法。正是由于设置了面对各种问题的标准处理机制，才使得西方企业的普遍寿命都长于中国企业。

 

在西方企业中，这一整套机制的载体是工具。只要工作中出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。IBM就有一个这样的工具库，所有员工工作和生活上的问题都可以透过工具来解决。

 

举一个最常见的例子。我经常听到企业老板跟我抱怨，企业政策制定得好好的，但是员工就是不执行，或者执行不到位，没有得到预期的效果，把不尽满意的结果归咎于员工的执行力有问题，并一直幻想着，如果员工能有《致加西亚的信》中罗文中尉「使命必达」的责任感和执行力就好了。

 

那么，企业老板为了提升执行力，都会采取什么办法呢？大家可能都参加过企业组织的培训，请一些所谓的大师上台演讲，讲完之后，员工总是感觉非常兴奋，干劲十足。在接下来的一段时间内，员工的工作会非常积极，甚至会主动要求加班。老板看在眼里，喜在心里：大师的出席费没有白花。

 

但是最多2个星期，这股劲过去，员工就又恢复到以前的工作状态，这时不仅是老板，员工也会非常困惑：我怎么又回来了？这种积极的工作状态为什么持续得这么短？这种培训究竟有什么问题呢？

 

其中最重要的一个原因就是，这种打鸡血的精神状态，是基于人们一时的情感爆发。如果后续过程中，没有持续的反馈机制，没有合理的可实践方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候。

 

说5遍的管理者，和重覆指令的管理者

 

企业领导念兹在兹的「执行力」其实是一个伪概念，不属于规范的管理学概念，是培训课程市场化的产物。很多培训讲师知道，企业老板喜欢跟员工讲执行力，因此他们编出这样的概念，便于贩售他们的课程。

 

「执行力」究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟领导者的管理能力密切连系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是领导者的管理能力不及格。

 

给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们具体地描述了日本企业是如何向下属分派任务。其中最有趣的部分是：「日本的大公司规定，管理者给员工分派任务时，至少要说5遍。」具体情况如下：

 

第一遍

管理者：「渡边君，麻烦你帮我做一件××事。」

渡边君：「是！」转身要走。

 

第二遍

管理者：「别着急，回来。麻烦你重复一遍。」

渡边君：「您是要我去做XX事对吗？这次我可以走了吗？」

 

第三遍

管理者：「你觉得我要你做这件事的目的是什么？」

渡边君：「您的目的应该是希望能够顺利地召开培训。这次我可以走了吗？」

 

第四遍

管理者：「别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报？遇到什么情况你可以自己做决定？」

渡边君：「这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？」

 

最后一遍

管理者：「如果让你自己做这件事，你有什么更好的想法和建议吗？」

渡边君：「如果让我自己做，可以在某个环节……」

 

5遍讲完，员工对各种突发状况、场景都有预先备案，再去执行。各位，这种情况，是不是比老板只说1遍的效果要好，是不是比较可以接近老板最初设定的效果？

 

大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。俗话说「磨刀不误砍柴工」。在砍柴之前，耐心地磨刀是十分必要的。不要拿着钝刀子就上山，到时候不但费力，还没什么实质性收获。道理一说就知道，但是平日里，领导者又是怎样分派任务的呢？我们来重现一下。

 

管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被管理者认为执行力不强。

 

如果员工一直专注工作，没有实时提出反馈，管理者又会说：「怎么回事，有什么问题要跟我说啊？过这么久时间都没给我消息？」

 

如果发现工作出错了，管理者会气冲冲地质问员工：「这是怎么回事？是我要你这样做的吗？你怎么做成这样？」

 

如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：「怎么什么事都需要我来决定？那我雇你做什么？」

 

如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：「你问过我吗？这种事你都敢自己决定，眼里还有我吗？」……在这种情况下，员工怎么做都是错的，他的执行力又从何而来？

 

大家是不是感觉非常熟悉？这就是一般职场最常见到的领导力。老板在分派任务时喜欢说2句话，第一句是「看着办，我相信你」，还有一句是「不要让我说第二遍」。

 

这与西方管理学和日本企业的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。1遍之后就要求员工理解所有的细节，甚至有一些老板更有趣，要求员工要懂得察言观色。这么重要的任务透过一个表情、神态能传达清楚吗？需要花多大精力才能培养出一个仅透过表情就能明白任务细节的人啊？

 

问题是，很多老板就喜欢这样。这么做的后果很明显，员工都变聪明了，知道看脸色，知道怎样才能让老板舒服，至于工作，过得去就行，没有人要求精益求精。工作成果不尽如人意，最重要的原因是老板懒得把任务说第二遍，员工虽然很想把工作做好，但是他无法全部理解老板的想法，只能靠猜测，而这会造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。

 

分派任务的标准流程

 

习惯看脸色的员工，在一些标准化管理流程中甚至会有非常不适的感觉。

 

曾经有一位在东风日产工作多年的朋友跟我聊天说：「别看中日合资这么多年，我们表面看起来平起平坐，但是骨子里，日本人还是把中国人当笨蛋，分派任务的时候，不断重覆说明。说实话，我感觉他们在侮辱我的智商。」

 

我后来跟他解释说：「他们不是只对中国人这样，他们对日本人分派任务也是这样。这是分派任务的标准流程，对事不对人。」

 

但是为什么只有中国人会产生这种奇怪的愤愤的想法呢？我们习惯于被相信是聪明的，只需要说明1遍就可以理解并执行。但事实上，分派任务的时候只说1遍，我们嘴里的「了解」、「知道」并不是真正的了解和知道，我们并不清楚如果遇到突发状况应该怎么办，不清楚哪些事情我们可以做主、哪些需要汇报等等。没有经过反覆确认，一个人是不可能真正了解所面对的任务，更不要提圆满地完成了。

 

我们讲西方管理学的概念，为什么扯到日本了呢？这是因为日本企业采用的是西方的管理模式。这套分派任务的流程是美国人戴明发明的，参考的是日本企业的总体生产流程。这套流程一经推出，在日本广受欢迎，获得巨大成功。

 

时至今日，日本人依然特别重视分派任务的遍数，这让他们企业的管理效率获得了极大的提升。这个工具很简单，每个人都能学会。下次要分派任务的时候，千万别忘了一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。