2024年7月4日星期四

昨天是笔记之四，关于企业内刊《启明通讯》。征得老板的同意，他回忆录中我特别有感触的内容可以摘选，斜体字是我的感言。标题是老板原作的排序，异色字体是老板引用的资料原文。

8.3 《启明通讯》内容之二：关于公司/工作的随感杂谈

（1）    初识……

（2）    期望……

（3）    流动……

（4）    对话……

员工们说了那么多——关于启明在他们心目中长得怎么样、以及他们对启明的期望，甚至以离职的行动表达了意见（孙老板也真够直接的），那么“老板”也总要出来说几句吧。其实，“老板”时不时地与员工的对话，就从未间断过。如九三年八月的《启明通讯》中，在“自由论坛” 栏目下，小潘的“久违了，侃大山”一文，可为佐证：

（我的文章）“未进启明，就知道启明有很好的文化环境。报到的那天，看见 ‘启明山庄’破叽叽的楼梯上有一块白板，上面写着：星期六晚上在上宾（当时公司的市场部设在上海宾馆 2008 室）侃大山，介绍国外……内容现在已记不清了，但心里的感觉是：这个合资企业的确蛮有文化氛围的。

然而，自打我 91 年初进公司以后，就没看见这块白板上再有过新的告示，所以也没侃过启明的大山。不过往往在公司旅游的途中，听老职工回味无穷地忆起当年侃大山的有趣，用老板的话来说，很体现启明的团队精神。于是又常常想，什么时候再能侃起来。

这不，八月中旬的一个星期五，文化委员会又发出告示请大家来侃大山了。能有人来吗？侃些什么呢？说真话，心里头着实有些忐忑不安。

孙林从‘遥远’的中波公司赶来；其他的人带着各自心里的疑问和想法，团团围坐在 ASI 的大厅里，以‘康师傅’面和清茶一杯，认真地探讨以下问题：

在完成工作计划，保证工作质量的同时，却给人留下并不佳的印象，原因何在？是否会因此而抹煞工作实绩？又如何改变委屈的心态而奋起？ （这是企业在绩效评估中经常碰到的问题。搞技术的人不能只懂技术，一定要具备相应的沟通能力。不要以为酒香不怕巷子深，不会吆喝的终究是卖不出手里的“珍宝”。为什么硅谷的印度人总比华人吃香？为什么印度人目前在世界500强力有很多的CEO？用今天的话来说，要抛弃“知识分子”的清高，放下身段来兜售自己的工作成果。）

去年至今，公司走的人不少，是什么原因，找到症结以后，又有什么措施？ （每个公司都会有人离职，所谓铁打的营盘流水的兵。但流水的兵会给企业带来不低的置换成本，久而久之甚至会影响公司的运营。只可惜很多高层管理者并不真正理解其中的问题所在：以什么来留住员工的心。我们一会看看孙老板是如何应对这个问题的。）

考核人的标准是什么？评价人的贡献以什么为依据？部门经理个人的好恶会影响部属的命运？老板又用什么标准来评价他的骨干？ （灵魂拷问呐，这些问题，我在做管理咨询的时候经常被客户的基层人员问及，而高管们则很少有认真回复的。不屑于还是有理说不清呢？有一位我很敬佩的老板张董事长，倒是经常与我沟通这些问题。他有很清晰的标准，也爱才得紧，优秀人才见一个招一个，导致人力资源总监非常为难，怎么将这样一个个特招人才嵌入到现有的体系中去呢？薪资、职位、权限、平衡。。。）

启明的发展方向是什么？MAS 的前景如何？公司对 MAS 的期望值有多高，怎样才算成功？国外软件的代理和本公司业务之间是什么关系，以怎样的手段来搞好促销工作？

一个企业以什么作为发展的依托？工资和人才如何平衡？

问题很多，谈得很热烈，争论得很认真，又很难有大家都认可的标准答案。但彼此因为讲了真话而心里舒坦。老板因为陪客人，更因为想让大家多说点真话，而于八点多才加入我们侃大山的行列。其实大可不必，侃大山的时候，人人身份平等，这样大家才会来；而且倘若权威人士不在，有些问题还要转达，很累，效果也不好。人人都希望直抒胸臆，沟通信息。但总还有顾虑。（我当时也真是“胆大妄为”呐，在内刊上敢这样直抒胸臆，孙老板海纳百川有容乃大。二、三十年以后的我，在讲课或做咨询的时候，不再会如此直接，但总是鼓励TA们要敢于表达自己深思熟虑后的想法。因为在眼球经济的时代，没人有耐心等待春芽萌发，“春芽”们要有野蛮生长的勇气，在丛林法则中努力脱颖而出，而不是自艾自怜，跳来跳去始终不能如愿。）

在如今这个年头，人人都希望生活在一个真实的环境里，但又害怕讲真话，这是给WG弄怕的，亦是受千古传训的中庸之道的影响。有好心人为我们担心，怕我们得罪人，别自个儿讨苦吃。真谢谢他们的厚爱，咱心领了。

任何一家企业，都有自己一本难念的经。作为开明的企业家，开明的员工，无需去忌讳这些，关键是要发现问题，解决问题，这才是文化委员会请大家来侃大山的初衷。

文化委员会的成员，除了老板，其他人头上都没有官衔，大概孙总早就考虑了这个问题。是的，谈不上为民请愿，只求大家把平时窝在心里头的得意、委屈、壮志一吐为快。

侃大山图的就是这个，您说呢？

文章写到此，心中也不太有底，给几个参加了侃大山的朋友看了，共同的感觉是份量不够。究竟什么才有份量呢？争论的焦点是在一个企业里经济效益和社会效益哪个更重要？A 君认为，经济效益是主要的，B 君认为并不如此，又有人给我拿来了井植熏的传记《我和三洋》。这里有一段大家都比较欣赏的话：

从理论上说，企业是人财物的特殊组合。组合的目的是追求尽可能多的利润。但是，从企业管理者的角度分析，如果你只一味追求利润而忽略了‘企业就是人’这样一个基本命题的话，那么这家企业就不可能得到‘明天的光荣’。从更高的层次上说，企业应当是经济效益、社会使命和人情人性的综合体现。 （深以为然，可惜我现在很少讲课了，就在此分享感悟吧。）

既然这段话大家都觉得是对的，而我个人觉得公司正处于追求这种综合效益的过程中，为什么大家感到彼此间还有分歧呢？

经济效益，说白了，就是对个人来讲至关重要的工资了。

启明公司今日的工资水平处在比上不足，比下有余的档次。职工们不满足，你可知道老板也是不满足的？可钱从哪里来？从我们自己的手中来！现在，连国营单位都要自谋生路，又有哪家企业奢望有钱从天上掉下来！公司是明星企业，又是创汇单位，名气很好。但正如老板说的，是在一个相对低的标准中来的。今天公司的收入有多少，就决定了支出你的工资只有多少。要理解公司的苦衷，这是其一。

其二，我始终觉得，钱不能不讲，但也不能只讲。人的生命历程很长，其间各个阶段的追求是不同的。否则又怎样理解一个百万富翁的企业精神呢？理解他人不易，被人理解更难。在一个公司，管理者和被管理者的互相理解就更难。但今天之所以能够聚在一起，是相互选择的结果。这种相互之间的选择，为彼此间的相互理解提供了良好的基础。也说明彼此之间还有共识，只要双方都能站在对方的立场上考虑问题，老板和员工之间的鸿沟也是能够填平的（因为有人觉得老板是很难被说服的）。

人们常说，相互信任是企业管理的基础。但是，相互信任的关系必须建立在每个人都对自己尽心尽力的基础之上。如果相互信任不以责任为前提，而是出自于私情，那么人和人之间庸俗的相互关系一旦进入企业管理，企业迟早要被引入歧途。这是其三。

最后，当企业已不能满足你的需求，你也不能达到企业的要求时，用句文雅的话来说彼此没有共识了，道声拜拜，也很可理解，而不至于大惊失色。

侃大山，从下午四点半侃到了晚上十点多，时间可真长的。虽然大家意犹未尽，但彼此没有真正统一思想。 依我而言：不必强求一致。侃大山，不是学习班，也不是年终总结会，是一种文化氛围。它既不同于严格执行公司规章制度所产生的警示，也不同于平时干部会的严肃，它给人带来一种危机感，一种平时难以形成的向心力。

哦，侃大山……”。

（嘿嘿，三十年后重新阅读自己写的文章，依然觉得很有道理。那个时候我还没有去读MBA，能够有这样的认知，一则是企业氛围的熏陶，二来是自己不断学习的结果。记得自己从航天局研究所跳槽到启明以后，各种学习没有间断过。学习途径来源于：公司的各种会议，老板的各篇文章，客户的各种需求，开发区人才协会的各种活动，与政府部门和外经贸委的各种接洽，都在逼迫自己跳出舒适圈，不断适应全新的环境。而这，正是我33岁跳槽的初衷，不想看到自己未来几十年的工作一成不变。）

这样的集体性的对话，除了上述漫无边际的多话题同时展开的 “侃大山”，还有围绕着某一话题双方进行论辩的形式。Mr. Ji就曾记录了 94 年 3 月在锦明大厦 x 楼 B 座（公司办公地点）的一次“舌战”：

“三月十五日下午，经过一个半小时的辩论，以正方获得胜利而结束。

本次辩论的辩题是：‘MAS 是否能完成 570 万利润指标？’，正反双方均推选三位选手参加，正方以销售部的Mr. FAN挂帅，麾下有Mr.WANG、Mr.JING，反方以老孙板执印，Mr.DENG、Mr.DONG为将。

每一轮双方各有八分钟的陈述。正方开场即以鲜明的观点亮相，三位辩手互为补充，尤以Mr. FAN咄咄逼人的进攻和紊而不乱的防守给人留下很深的印象，反方始终回避本次的辩题，以老板为首的三位辩手打起了 ‘太极’，他们认为正方缺乏足够的论据足以说明反方的观点，但遗憾的是，透过层层迷雾，我们始终难以看到反方的真正论点。

值得一提的是：老板即使在劣势之下，仍以百折不饶的顽强作风坚守在阵地上，用 A 与非 A 的逻辑向正方发难。好在群众的眼睛是雪亮的，在Mr. XIA的评判下，这次辩论的胜利属于正方。

本次辩论的兴起是由公司文化委员会组织、筹划的。针对目前大家普遍关心的 MAS 前景，心态，议论，起一个抛砖引玉的作用。在会议室里坐满了来自各部门的关心 MAS 的先生和小姐。

虽然这次辩论的时间不长，但各位选手的辩才已充分地展示出来，关于此次活动的影响究竟如何，很难一言蔽之。

关于 A 与非 A 的逻辑问题，谁都难以令人信服，看来只等有朝一日，再次一决雌雄。

有道是：张开嘴巴各抒己见，百家争鸣基调不变。 围绕着 MAS，也许会有更多的看法和议论，希望届时会有更多的公司同仁加入进来……”。

对话，除了上述“线下”的，还有“线上”的：前文所述之“侃大山”一个多月之后，新一期的《启明通讯》特地开辟了一个专栏“我眼中的启明”。要干什么？“编者按”中是这么表述的：

“《启明通讯》创刊至今已有半年了。……。 《启明通讯》究竟怎样办得更好？是我们时时在思索的问题。有人说，文学味太重了；也有人说，离我们的生活太远了。都说得很对。但怎样贴近生活，又如何‘求’得稿源，却是我们时时在犯愁的事儿。

有先生提议：改变一下形式，就众人关心的问题来一次大范围的讨论。真是一个好的建议！本月《启明通讯》的主题是：我眼中的启明。我们对大家的要求是：三言二语，说长道短，谈谈您的建议，感慨，委屈，成就，意见……等等；您愿意署名就署名，不愿意署名完全没关系。但求说说您的心里话，但求老板研究这些心里话，但求有权无权的人都重视这些心里话。 愿启明真正是大家的启明，同荣辱，共患难。”

于是就有了一系列三言两语的说长道短。但这仅仅是小潘主编之谋划的前半部分：在下一期，“编者按”又来了：

“上期《启明通讯》的专栏文章得到了大家的积极帮助与参与，在此表示感谢。 本期《启明通讯》，我们将辟出一定的篇幅让老板来畅抒己见，一则对大家的各种想法作个答复，二则亮一亮老板自己的观点，从他的角度来谈一谈启明是如何解决发生在启明人身上的实实在在的问题。”

既然潘主编给了这么好的机会，我也就不客气了，以“我眼中的‘我眼中的启明’”为题，说是“作为启明通讯的忠实读者之一，原以为也能够放眼一看并放胆一侃‘启明’的。但编者有其算计，偏只让我唱第二声部。于是只好沿着先唱者的歌迹唱下去。”于是，饶有兴致地对每一个话题均出了回应。相同的话题，本来是别人说的在前一期，我说的在后一期为方便对照，以下就按话题对应着抄录了。

“新人新声”：

 “* 怀着一片希望，又带着几分对新生活的憧憬，我离开了生活了四年的大学，告别了十五年的学校生涯，踏上了工作岗位——上海启明软件有限公司。

初来乍到，对于陌生的环境，我不禁有几分不习惯。不过看到周围几乎都是与我年龄相仿的同事，他们对事业的执着和热情，深深地感染了我，我那几分不习惯也就烟消云散了。

启明的工作环境相当好，同事之间的关系又那么融洽，在工作上遇到难题时，大家都会来帮你，因此我想当初选择到启明来是对的。作为启明的一员，我有责任为启明的明天尽自己的一分力。（MAS 吕）

* 进启明公司之前，对公司的印象可以说是相当好的。在招聘考试的过程中，对启明公司有了一点了解，印象可以说是好极了。所以在等录取通知的时间里，在办辞职手续的两个月中，心情是非常焦急的。

进了公司，才发觉真正吸引我的，不是工资和优越的工作场所，以及它的名气，而是启明人。是启明人创造的一种氛围。在这种环境里，自己可以安心工作，这对于毕业不久，社会经验相对不足的人来说，是最安全的。

通过三天的新职工培训，启明公司在我心中的地位，不再是居高不下了。我知道了它的处境，因此更实实在在的觉得自己是公司的一员。而现在所做的工作，的的确确是在为公司而干。我想自己可以为启明作出应有的贡献。

另外，我对公司上上下下所有人的自知之明感到钦佩，因为只有这种人才不会失去前进的目标和动力。公司也会不断地发展。能作为一个启明人，我深感自豪！ （MAS 孙）”

对此，本人的回应是：“新人新声：

（老板的回复）相似之处是：对启明的人，对其创造的一种氛围有满意的印象。是的，相信有许多启明人，特别是在自己的经历中能有所比较的，包括本人，对启明人的执着、热情、互助等等引以为自豪。

这正是我们所希冀的，因为启明人不应该只是资本机器上的一个螺丝钉，我们都知道工作如果不是负担而是乐趣，对人生是多么重要。这种氛围的存在依赖于每一个人。如果你把自己作为启明人之一，如果你真的为启明的愉悦而欢欣，为启明的艰难而痛苦，相信你就能感受到这种团队的氛围，你也就会对建立和维护此氛围发生作用。

新人之新，在启明大致不会超过一年。旧人了又怎么样呢？尤其是当你觉得自己的资本已远较以前为丰厚时。每个人都有新的时候，但愿届时你不要忘记为新的新人获得同样的或更好的印象而努力。

虽然我们不能满足于：‘吸引我的不是……而是启明人’。‘工资’‘优越的工作环境’‘名气’都应该成为是足以吸引人的。这些都是启明人所创建，如果启明人的概念能够涵盖‘创建了足以吸引人的工资、优越的工作环境、名气’，则显然更为完整。

启明人不仅是好人，而且应该是能人、强人，足以自豪的人。” （老板始终是理想主义者，几十年如一日呐。）

“来自第一线的想法”：

“在外开发项目，应有市内出差费。此外，晚间和节假日加班应有饭贴。

开发小组的内在结构不合理，职务与工作性质、工作强度的交叉没有在工资上反映出来；收入与工作能力、工作量如何达到最佳匹配？ （对设计工资体系的HR来说是莫大的挑战。但设计是否成功取决于部门给到的信息是否正确。人力资源部与业务部门是唇齿相依的关系。）

开发小组因缺员而导致顶班，由此产生的人员工作量、工作进度和牵涉到的质量问题如何评估？项目经理如果无法在经济上有所表示，单纯靠项目组成员无限制提高工作强度，就难免带来许多后遗症。（哈，这样的问题在不同行业中都是存在的，尤其是人力资源成本被“压榨”到极限的21世纪。有投入才能有产出，匮乏的投入一定会降低产出的品质。这个临界点非常难以把控，一旦失衡，后患无穷。资本是不会顾及这一点的，你可以走，这个公司可以被置换，成本只要能被利润消化即可。长期利益，恶性循环？在急功近利的现实社会中，博弈者并不关注，就看接盘者怎样消化。苦的是在里面工作的人。）

公司对 ASI 开发部没有充分理解，在有些方面有欠公允。ASI 开发无论在技术上还是在人际关系交往上都有一定的难度，所以 ASI 开发部与其他部门应该是平等的。 （中波项目组）”。

对此，本人依然以相同的题目，直截了当地表明了部分认同部分不认同的态度，并给出了认同或不认同的理由：

（老板的回复）“‘在外开发项目，应有市内出差费’，不知此‘应’源出何处？罗曼罗兰曾经说过，一个人要有所成就，重要的是要将少年时代的宿食呕吐干净（大意如此）。许多我们认为‘应’的，其实并不一定。人们更为理智，更为成熟，更为进步，就是因为发现了许多‘应’其实并不当然，包括地球其实是圆的等等。如果我们能理解这一点，也许心理会平衡很多。心理平衡将有助于身心愉快，有助于发挥更好的效能，于是倒反而会使许多恍恍惚惚的‘应’变成为毋容置疑的‘应’。

公司对 ASI 开发部是理解的——作为公司负责人，本人如果说对启明的业务有什么是较充分地理解了的话，大概首先就是ASI 开发，包括 ASI 开发的源起，历史，作用，方向，前景。当然是否公司大部分员工对 ASI 开发都有较充分的了解？本人尚不敢妄下结论。事实上对各种不同业务类别的理解、认识总会有许多不同的看法，可能直到今天还有人认为 MAS 是没有前途的。但本人不这样看，相信大部分人不这样看。有不同意见是正常的，我们应该有存而不论的雅量。至于有失公允或有失平等之处，则无疑应纠正之。不知诸位同仁能否就此给予具体建议？

项目组的结构、工作分工、质量评估、报酬方式、项目经理权力等诸方面确有许多问题。为此 ASI 开发部的一些同仁与本人及其他部门的同仁已作过一些讨论，并形成了部分思路，目前正处于由思路转化为计划的过程中。相信在此过程中 ASI 开发的同仁们能更多地参与意见，将有利于逐渐形成更好的运行方式。” （以今日之视角，当年老板的回复似乎还是空泛了一些。老板多多包涵哦。）

  “一点建议”：

“当今，计算机世界的发展可谓日新月异，由于各部门业务不同，信息渠道也不同，因此对计算机高新技术的了解也不尽相同。若能举办一些技术交流研讨，可扩大同仁们的信息量，并开阔眼界，从而对新技术有一个了解的过程，也有利于提高员工的素质。

比如：公司举办一些计算机最新动态讲座，哪一部门接的哪一个项目中采用了哪些新技术新机型，将解决问题的思路与特殊技巧做一些介绍，以满足有‘饥渴感’的同仁们的需要。（CP 邹嘉）”。

（老板的回复）对这样四平八稳、一本正经的建议，我是十分满意，举双手赞成。于是同样严肃认真的作出了“二点响应：

一是手头正好有国际软件展览会的入场券，其间有专题技术讲座。如你们部门未安排你去，你可以来我处取票。二是最近公司内部陆续有一些交流性质的讲座，如 ORACLE 等（以后还会有），你可对你的部门经理说：‘给我一张‘排片表’，至少每次此类讲座前通知我一下’。至于你的部门经理如何做到，是他的事。做不到就是他的失职，你可以在下一期《通讯》上撰文‘这种事也做不到算什么部门经理’，我将密切监视，如他给你小鞋穿，我将此鞋缩小一码后再给他穿。”——这并非玩笑：我真的认为，人家有这样的上进心，部门经理理应支持并创造条件满足他的愿望。（此处老板的回复铿锵有力哈）

（未完待续）