2020年12月17日星期四

前天，专委会的彭主任给我电话，问CHO应该做些什么事情？CHO在此仅指人力资源总监(Chief Human Resources Officer)——是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。

这个问题很复杂也很简单，我说是做一切与人力资源相关的事情。但是，只做顶层设计，路径架构，实施指导，盘点调整。最重要的是站在企业决策层的高度，领导着与人力资源管理相关的一切事情。

彭主任也是一个很认真的人，为了做一个报告，做了很多调研，又说为了解CHO究竟做什么，问了好几个上市公司的老总，还看了三百多份资料，听了我的回答后说，这是他听到或看到比较有特点的一个回答。

我倒是一点不关心别人怎样回答，自认能达到我认知高度的人一定不多。当然，我不能与陈春花、忻榕等一流的管理专家相提并论，但对中小型企业人力资源管理的解读，还是比较自信的。为什么？因为对于人力资源管理，我知道老板想什么？老板要什么？而一般的人力资源管理者呈现的是什么？

这里的老板，泛指企业的决策者。在民营企业，一般就是指企业的董事长。很多人对总经理诚惶诚恐，我觉得大可不必，除非总经理是由董事长兼任的。当然董事长一般人很少看到，尤其是做一般人力资源管理的，那么就习惯性地以总经理为一言九鼎者，殊不知已经不知不觉靠近高压线了。。。董事长见不到怎么办？办法总是有的，虾有虾路，蟹有蟹路，你有你自己的路，就看是否用心了。。。

最近，一位交往很久的HR朋友与我沟通蛮多，为的是知识型企业由创建到运营过程中，主管人力资源的与负责运营管理的人工作有矛盾，困惑，作为“开国元勋”，希望得到老板的支持。我一听就笑了，说问题已经理解，就看你怎样与老板沟通。注意，务必站在企业管理的角度谈问题，必要将自己的情绪牵涉进去，老板最怕的就是唠叨。。。

约老板已经很难，更难的是你在被接见的过程中谈什么？我说这个你要考虑清楚。为此，她写了一份汇报的PPT，有2020年的总结，2021年的规划。我迅速浏览一遍后对她说：汇报资料比较平，亮点不多

她：嗯，亮点是指？

我回复：核心问题，主导思想？

她：其实主导思想是那几个问题，我借了总结的由头，把问题抛出了，想近期做这几个事情。

我回复：发觉你对工作的反应还是停留在单点认知，就是只讨论眼前的几件事，没有去找这些事情背后的逻辑。假如我是老板，其实更想了解你对事物的全面认知，知道背后的大逻辑到底在哪。比如，做制度的目的是什么？

她：制度的目的解决冲突及部门间的边界问题，因为边界模糊导致冲突上升。

我回复: 其实你们公司目前更重要的是工作边界与流程。因为任何制度都是死的，还有高昂的管理成本。你们公司目前规模不大，化很多精力去做制度值得么？我认为你这里目前比较重要的工作是界定职能与职责，即各部门的存在意义，以及怎样展开工作。

她：嗯

我继续：就是你说的组织架构与我说的工作流程，然后是薪酬结构与绩效评估，培训目前来说并不是主要的，甚至培训可以各部门根据情况自己界定内容并实施。我不能从你的报告中感受到人力资源管理的战略价值，工作思路还是停留在战术实施，所以我觉得没有亮点。

她：嗯，我理解了，我再消化一下您说的。我去研究一下人力资源的战略价值。

此刻，我已经在协鑫大学的宾馆里，再温习一遍明天的讲课内容，看到几页非常适合与她讨论话题的内容，就随手发了过去：

人力资源管理是什么？将是什么？应该是什么？

第一问（人力资源管理是什么？）的答案也许是：包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理等六大模块的职能型组织人力资源 管理，这是许多公司目前人力资源管理的现状；

第二问（人力资源管理将是什么？）的答案也许是：由人力资源合作伙伴HRBP (Human Resource Business Partner) 、专家中心COE (Center of Expertise) 和共享服务中心SSC (Shared Service Center) 等构成的三支柱模式人力资源管理，这是许多公司人力资源管理正在努力转型的方向；

第三问（人力资源管理应该是什么？）的答案也许是：战略人力资源管理，这是每一个人力资源管理工作者的光荣与梦想，华为公司人力资源管理就达到了这样的高度。

人力资源管理的工作任务是什么？

“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。

“一个公司取得成功有两个关键，方向要大致正确，组织要充满活力。”

•         华为公司取得成功的两个关键因素，可以用其2006年从IBM公司引入、并沿用至今的业务领先力模型BLM (Business LeadershipModel) 来进行解读：

•         BLM模型主要是由战略制定和战略执行两个模块组成：

•         战略制定的目的，是保证方向大致正确；

•         战略执行的目的，是保持组织充满活力，这正是人力资源管理的工作任务。

业务领先力模型BLM (Business LeadershipModel)

•         在BLM模型中，战略执行模块有4项任务：关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围/文化。

•         关键任务依赖关系处于战略制定与战略执行两大模块中间的位置，起着承上启下的作用；

•         关键任务是由战略制定确定，因为战略就是做什么、不做什么；

•         关键任务的依赖关系是由流程决定，因为流程规定先做什么、后做什么；

•         流程是开展战略执行后续任务，即正式组织、人才和氛围/文化的基础与依据；

•         简单地说，流程是为战略服务的，组织、人才和氛围/文化是为流程服务的。

又回想起前天与彭主任的讨论，他说那些CHO & HRD总是在说怎样做规划、薪酬、绩效与培训，忙忙乎乎都没有在点子上，还要拿这么高的工资。。。我差点用上“捂脸”的表情符号，TA们的老板傻还是这个世界太好混？这些事情是要有人做的，但是HR经理、专员、甚至是助力做的事情，绝非CHO & HRD所做的。