同仁堂（600085）资料整理

 

1、中药行业的老字号，品牌优势强大；

2、名店+名药+名医

3、核心品种布局稳健，

4、医药商业“坐堂医”重回中医原有模式，潜力大

 

公司有强大的护城河，未来发展空间仍巨大；

 

截止2011 年12 月31 日，公司在职员工总数为2,897 人，公司需承担费用的离退休职工人数为1,231 人。

 

“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”是同仁堂一直秉承的古训，“名店+名药+名医“是同仁堂一直坚守的运营之道，所有门店基本都按照开设坐堂医的要求进行建设，同时作为传承中药精粹的国药王牌，同仁堂对老中医的吸引力足够强大，集团拥有200 多位中医师、其中有31 位同仁堂中医药大师，是其他竞争对手无法复制的核心优势。

 

同仁堂科技公司主要业务范围是医药技术开发、技术咨询、制造、销售中成药及生物制剂，产品以颗粒剂、水蜜丸剂、片剂和软胶囊剂四种剂型为主，主要产品有六味地黄丸、牛黄解毒片、感冒清热颗粒和感冒软胶囊等。

 

2011 年是公司发展史上具有重要意义的一年，公司提出管理层激励方案，解决了束缚公司长期发展的主要瓶颈；公司在传统中医药领域具有不可撼动的代表地位，拥有丰富的品种储备，制药业务仍有很大的发展空间；“同仁堂”品牌不仅代表消费者对于公司在健康产业的认可，也代表一种文化积淀。同仁堂是传统中药企业中不可多得的“百年老店”，2011 年的良好开年为公司的长期发展奠定了基础。公司在经营模式、品牌、独家品种和消费者认知方面具有不可复制性和稀缺性，目前正处于快速发展的轨道中

 

同仁堂旗下业务可以分为两块：医药工业（主要为中成药、中药材等的生产及销售）和医药零售业务，其中医药工业资产主要来自于母公司及控股51.02%的同仁堂科技集团，医药零售业务来自于新并表的同仁堂商业投资发展有限公司，拥有零售药店超过350 家。

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2011 年是董事会确定的“创新发展年”，公司按照“专业化、规模化、集团化”的发展路径，以“夯实基础，强化管理”为主题，突出“生产经营、品牌经营、人才经营”的重点，盯住市场、强化营销、严格管控、提升效益。
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2011 年，随着医改政策及其配套措施的陆续出台和进一步落实，公司一边对医改政策进行深入解读与分析，一边加紧收集市场执行后的数据信息，及时调整经营思路，积极部署应对。报告期内，公司探索医疗市场的开发途径，积极参加多个省市药品投标工作，为公司下一步选择市场方向、确定价格政策、筛选切入品种积累了有益的经验。年内北京社区医疗市场销售继续保持稳定增长，实现同比增长20%以上。

报告期内，在全体营销工作人员的共同努力下,国内市场销售同比增长24.23%，海外市场销售同比增长24.76%，圆满实现了经营目标。销售政策执行到位，经营秩序规范，产品渠道价格稳中有升，管控力度持续加强，为今后的销售工作营造了良好的市场环境。

 

根据海关统计数据，2011 年按照国内中成药出口金额排名，本公司继续名列榜首。
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营销带动收入增长，成本略有压力，公司制造成本中原材料占比大约在50-60%之间，原材料自给率很低，基本还是靠市场采购。由于公司库存较多，因此11年中药材整体价格波动对成本影响较小，但由于安宫牛黄丸终端需求旺盛，公司为了保证供应购进了一批贵细原料（当时价格相对较高），且是当季生产，对成本影响较大。预计11年全年医药工业毛利率会略有下降。

 

全产业链覆盖、名牌产品保证稳定增长

中药材种植与采购：公司旗下直接拥有吉林人参、陵川党参和内蒙古甘草黄芪种植基地，并通过子公司同仁堂科技拥有南阳山茱萸基地、湖北中药材公司(茯苓基地)等，这些自有基地可以满足部分中药材的自给自足，避免价格波动对公司造成的影响。但同时公司仍需要从中药材市场大量购入其他必需中药材，自清晚期开始，国内的领衔药市便有“同仁堂不到不开市”的约定，显示出同仁堂在药材贸易中的重要地位，如从2003 年开始，全国规模最大的中药材市场——安徽亳州市中药材交易中心的开市仪式均由亳州市政府和同仁堂联合主办。

 

中成药前处理与生产：中药前处理方面，2011 年公司收购大股东旗下的大兴中药前处理基地，预计将于2012 年正式完工，之前位于亦庄、昌平等地的同仁堂前处理工厂是采取与当地合作形式，而即将落成的前处理中心将与现代化的生产基地相配套，原料药将统一在该中心经过炮制、研磨等前期环节后，再送到生产工厂进行中成药加工，以此进一步提升药品质量。中药生产方面，基本集中在位于大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平的五个生产基地，拥有 41 条生产线，能够生产26 个剂型、近400 余个产品，此外为解决产能瓶颈而筹划的新大兴生产基地有望在年内动工。

 

中成药销售：公司90%的销售发生在OTC 市场，其中约10%的销售额发生在公司直接拥有的300余家药店，约3%-5%的销售额通过集团旗下的同仁堂键康药业等公司销售，其他大部分产品通过与公司合作的100 余家经销商进入各地药店。

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公司一线产品（收入1 亿以上）包括：六味地黄丸、乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、国公酒、大活络丸、安宫牛黄丸、牛黄解毒片及感冒清热颗粒八种，分别通过母公司和同仁堂科技生产。 除此之外为数量较多的二线产品，其中增速迅猛的阿胶有望在近年内跻身一线品种行列。

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医药工业：一部延续至今的改革史

2000 年之前，同仁堂在各地的销售走传统代理商渠道，采取的多为自然销售，至于经销商如何销售自产药品，同仁堂不再过问，这直接导致公司产品价格混乱，窜货现象严重，同时缺乏对终端销售的控制力。自2003 年开始，公司由原来的不涉及终端销售的坐商式销售，转向行商式经营，一场以医药工业销售为着眼点的改革之旅正式开启。

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2003-2006 年：阵痛中再建渠道和终端网络

1.2003 年，公司开始对营销环节进行改革,设立了北方、南方、中原、华东等四个区域性经营分公司，负责所在区域产品终端推广、宣传活动。同时为配合上市公司工业业务的发展，同仁堂集团旗下的同仁堂商业开始扩大对终端零售药店建设的投入力度，在全国各地和海外建自己的药店；

2. 2004 年，公司延续已制定的改革方针，集中精力发展区域经销商，建立了 400 余家特约终端，并适时推出了 “百千万工程”，即“培养100 个客户经理、 1000 个OTC 代表、产

品进入10000 家药店”，同时建立品种首席经销制度及营销顾问制度；

3. 2005 年，公司又推出新的改革措施：清理不合格的非核心经销商，将原有的五个区域经营分公司调整为按照品种划分的三个经营分公司，并单设经营秩序管理部和流程管理部，着重管理经营秩序和销售流程；

4. 2006 年，公司调整营销改革，废除首席经销制，将产品的经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商；调整了销售体系，重新整合资源，调整销售队伍，建立品种目标与区域责任相结合的新的经营管理组织，将原来的四个经营分公司合并为一个经营分公司；

 

评述：从公司医药工业业务（母公司+同仁堂商业）的发展历程来看，2003 年开始的营销改革并未如期取得正反馈，工业业务的成长速度出现明显下滑，渠道管理的混乱和经销商队伍的动荡是主要原因。我们注意到，尽管公司采取了现款现货的政策，但应收账款周转率却在同期逐步下降，明显与初衷相悖，其中增长最快的是三年期以上的应收账款，这其实反映出部分经销商的离去，2001-2003 年是三年以上应收款增幅最大的时期，同时也是以宛西制药为代表的部分中药企业发展最快的时期，现款现货导致没有足够实力和忠诚度的经销商部分选择了更换门厅，此后无论是首席经销商制度还是“百千万工程”都未能激发起渠道大量吃货的热情，在此背景下， 2006 年采取的清理不合格经销商措施颇有“不破不立，破而立之”的意图，而废除首席制则是回归市场本质、不折腾的重要举措，一支稳定而有实力的经销商团队开始建立起来。

 

2007-2011 年：深度合作带来稳定增长

2007 年：公司进行改革调整，不再绝对以现款销售，辅以部分信用销售，并从三季度起实施市场化招聘销售人员，组建起了自己的销售队伍，这部分人员主要从事新产品、原有潜力品种的市场开发和专业化医疗推广等三方面任务，并制定了相应的考核制度。

2008-2009 年：公司有针对性地实施区域管理、批次管理、价格管理，对经销商采取分类备案管理并收取违约保证金的方式，加大了对经销商的管控力度，保证了销售政策的有力执行，在营销工作有序进行的同时，公司围绕品牌管理实施“折子工程”，重点加强经营过程中的品牌保护工作，

2010-2011 年：公司加大对渠道价格的严密监控，对销售政策的落实情况进行摸底，梳理客户资源，促进品种的合理布局。通过对经销商的综合考评与备案管理，增进了与经销商的合作深度。此外公司加大力度为经销商提供系统专业的产品知识培训，采用媒体广告、终端促销、公益活动相结合的方式增强宣传力度，不断提高渠道运行管理和服务水平。

 

评述：适度放开信用销售代表着公司新一轮营销改革的开始，也是公司对上一轮营销工作的重要纠偏，在自身产品尚不具备不可替代性需求的情况下，信用销售可以保证经销商的进货热情，同时抢夺终端专柜的空间，此后公司一方面加强经销商管理，稳定终端价格，另一方面从2008 年开始加大广告和会议费用支出，提升产品形象，刺激终端需求，这些举措无疑增加了经销商信心，有力地维护了经销商队伍的稳定，这反而使得回款变得通畅，2007-2010 年应收帐款周转率不断上升，“正循环”已经开始。

 

科研工作情况

2011 年，科研部门围绕“创新、发展”的主题，着重在新产品开发、老产品二次科研、产业化、濒危药材替代、临床研究、出口服务等方面进行了开发研究工作。六类新药贞芪益肾颗粒获得生产批件，健脾丸（浓缩丸）补充申请获得了国家药监部门的批准，为公司储备了可上市的品种资源；五类新药巴戟天寡糖胶囊的研究工作获得了突破性进展，顺利通过国家药监局审评中心的技术审核及生产现场核查，有望于2012 年获得新药证书和生产批件；止渴养阴胶囊成为首批入选北京中医药“十病十药”品种，在亦庄生产基地召开启动仪式，并正式投产；六类新药清脑宣窍滴丸、八类新药坤宝片正在开展临床研究；其他技术创新、标准提高等工作正在有计划的进行中。此外，公司还获得了药物组合物及其制备方法、药品含量测定方法等七项发明专利授权。

 

中医坐堂医重新开放：品牌中药店散发活力

“坐堂医”属于中医传统的行医方式，老中医坐在药房内即可为患者望、闻、问、切，方便群众看病就医。出于监管考虑，2001 年中医坐堂医被全面禁止，此后随着行业监管的愈发完备和试点地区的效果显著，2010 年底这一形式重新回归。我们认为，未来多年内坐堂医的回归将催生中医药店重新焕发活力，前来看病和咨询的客流人群将明显增加，不仅直接带动中药饮片的销售，也将间接带动中成药的销售，中医药店在药店转型的大潮中有望率先走入辉煌。

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中医院愈发尴尬VS 坐堂医的类VIP 服务

在医改的进程中，县级中医院的地位愈发尴尬，政府的支持只能在每个县照顾到一所二甲医院，而中医院往往难以争夺到这种地位，另外中医院的定位越来越模糊，我国现在的等级中医院几乎没有一家是真正意义上的中医医院。在这些“中医医院”中，查病主要靠西医仪器来检测与化验；处方主要按西医思维与理论来开方治病；抓药则是中药西药并用；验效主要靠西医仪器来检验治疗效果。中医药的简便廉佳，导致中医院无法靠其生存，据统计，在“中医医院”开出的药方中，70%出自西医之手。全国等级中医医院的药品收入中中药占40%，西药占60%。

与此同时，以坐堂医为主打的中药店则提供了一种更有前景的服务方式，“前堂看病、后堂抓药”“代客煎药”“古色古香的装饰”等服务反而会让消费者有一种VIP 客户的感受，此外医院特有的排队难、看病难等问题则在药店不复存在，随着时间的推移，我们认为不断健康发展的坐堂医服务有望带领整个传统中药行业走向新的辉煌。

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随着中医药文化在全球的广泛传播，中医药业在国际领域中大放异彩。2011 年，中医药在青蒿素药效方面的研发成果在美国获奖，针灸成为世界非物质文化遗产，《本草纲目》、《黄帝内经》列入《世界记忆遗产名录》，标志着国际社会对中医药的高度认可，也更加坚定了中医药走向国际的步伐。

目前，国内中医药行业企业数量众多，产业集中度偏低；同时随着医改的纵深推进，诸多政策导向下的产业调整、价格管制、技术标准的提升，也不断考验着医药企业的应变能力、成本控制能力与研发创新能力。能够把握政策脉搏、争取政府支持、具备持续竞争力的企业将会胜出。

 

公司面临的机遇：2011 年，随着《国务院关于扶持和促进中医药事业发展的若干意见》的贯彻落实，各级政府及社会各界对中医药事业的支持广泛提升；通过“中医中药中国行”活动以及媒体的大力宣传，中医药文化继续得到普及，名医、名药、中医药老字号的影响力也逐步攀升；受益于经济的稳定发展，大众健康消费理念逐渐转变，中医“治未病”的理念正在为更多的人所接受；此外，同仁堂止渴养阴胶囊入选北京“十病十药”工程，将为公司在药品政府采购领域争取空间。

 

公司面临风险因素的分析及应对

（1）政策风险

（2）原材料风险

目前中药原材料市场价格虽然逐步回归理性，但较历史价格相比仍处高位，公司原材料储备、降低成本等方面仍面临一定压力；近年来受气候变化、自然灾害的影响，部分中药原材料产地受灾严重，导致部分原材料品种短缺、品质下降。截至目前，国内对于中药原材料的品质鉴定尚无权威标准可循，造成了国内中药原材料良莠不齐的现状，也是公司在甄选原材料的过程中需要特别关注的问题。

（3）市场风险

随着医药行业“十二五”各项规划和指导意见的出台，将会加紧推进医改各项政策的落实。政策引领下的医药消费向医疗领域扩张，将会挤占非处方药的市场空间；政策影响下的医药行业结构调整仍将在未来一段期间内占主导地位，不仅对医药制造企业颁布了新的GMP 规范，也对药品流通行业出台了规划，这将会加速行业的整合以提高产业集中度。如何在政策密集出台、市场加速调整时期及时把握良机，赢取市场谋得发展是公司要深入探讨的课题。