企业如何设计物流组织

(选自《前沿供应链》第80期)

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一、物流组织的概念及其演变过程

物流组织是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织，从广义上讲它可以是企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也可以是从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。

物流组织实质上是物流管理者之间的权力与责任的分配以及管理形式的确定，它体现着物流企业的管理思想。从欧美国家物流发展的历史来看，物流组织的演变大体分为以下三个阶段：

1、物流功能集成化

物流功能集成化是将所有的物流功能和运作统一起来，将采购、存储、配送等物流的每一个领域组合构成一体化运作的组织单元，形成企业内部一体化物流框架。一体化的物流组织结构强调了物流资源计划对企业内部物流一体化的重要作用和各物流支持部门(仓储、运输、包装等)与物流运作部门(采购、制造物料流和配送等)直接沟通，各部门之间通过协调工作使物流任务顺利完成以及使物流成本达到最低。

2、物流流程一体化

在学习型组织理论以及企业流程重组理论的指导下，扁平化、流程再造和团队的思想被越来越多的企业理解和接受，物流企业的组织逐渐进入了个重组的时代。物流管理也由重视功能转变为重视流程，通过管理流程提高物流效率成为整合物流的核心。物流组织也不再局限于功能集合，开始由功能一体化的垂直层次结构转向以流程为导向的水平结构，由纵向一体化转变为横向一体化，由内部一体化转变为内外部一体化。

3、物流组织虚拟化

虚拟组织为一个企业内部与其上游供应商、中下游客户紧密结合所形成的组织型式，是一种非正式的、松散的、暂时性的组织形式。其特性包括能快速反应外界环境的变化、弹性化的组织型式、互动密切的供应体系、快速掌握目标市场的需求、以沟通协调创造竞争优势、以相互信任作为运作方式、以核心组织分类决策为合作基础等等。虚拟化的物流组织突破了原有物流组织的界限，依靠发达的信息及网络技术，通过整合各成员的资源、技术、顾客等，实行统一、协调的物流运作，以最小组织来实现最大的物流功能和最低的物流成本。

二、传统物流组织设计存在的问题

物流组织设计必须要有“系统”的观念，即要立足于物流任务的整体，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目标建立组织机构，对组织机构中的全体成员指定职位、明确职责并协调其工作，达到物流组织的合理化，使该组织能以最大效率实现既定目标。就目前而言，传统物流组织设计主要存在着以下几个问题：

1、各自为政，缺乏协作

在直线式组织结构中，各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻，每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责，这使得在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性。

2、多头领导，缺乏效率

在职能式组织结构中，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令与指示，下级既要服从上级主管的指挥，又要听从上级职能部门的指挥，这样就造成了多头领导，削弱了必要的集中统一，增加了管理层次，影响工作效率，不利于划分各行政负责人和职能部门的职责权限，。

三、现代物流组织设计的特征

一个企业的组织体现的是一种管理思想，特定的行业有特定的管理思想与管理模式。目前，第三方物流服务供应商提供物流服务大都是以物流项目的形式存在的，这一点与以往传统的物流服务提供者的业务形式区别较大。传统物流服务业务单一、可采用一般的直线、职能制来进行管理，但第三方物流服务供应商提供的是综合性的物流服务，针对每个客户的特点，提供的是个性化、差异化的综合服务，因此不能采用传统的直线职能制。针对客户的这种综合的、一体化的物流服务要求，就必须按照客户供应链的特点进行纵向重组，形成综合的、一体化的物流服务项目，从而和客户的整个供应链的运作紧密结合。为了满足客户综合物流服务的需要，需要采用项目管理的方式来管理业务，即要根据业务来组建项目团队，其生命周期就是物流合同的合同期。

1、现代物流组织设计的因素

（1）企业类型。不同的企业类型，其物流管理的侧重点不同，因此其物流组织设计也各有特点。例如，作为其他企业原材料的供应商，原材料生产型的企业的产品种类一般较少，但通常却是大批量装卸和运输，因此，一般要成立正式的物流管理部门与之适应；而销售型企业，没有生产活动，经营集中在销售和物流活动上，它们一般从分布广泛的供应商采购商品，并通常在相对集中且较小的领域内零售商品，其主要的物流活动包括采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。

（2）企业战略。企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。而企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。由于目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从、适应企业战略。如果企业的战略发生了重大调整，那么组织的结构就需要作相应的变动以适应和支持新的战略。

（3）企业规模。企业规模的大小对企业组织结构有明显的影响作用。比如，大型企业的组织要比小型企业的组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规章条例也更多。而小型企业的组织结构就显得简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平化”模式，员工管理相对灵活些。

（4）企业环境。企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。企业环境是组织结构设计主要影响因素之一。从本质上说，较稳定的企业环境采用机械式组织更为有效；而动态的、不确定的环境，则采用有机式组织更佳。由于现代物流企业面临的竞争压力增大，企业环境也比以前复杂，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现 “柔性”，以适应企业随环境变化而改变。

2、现代物流组织设计的原则

（1）有效性原则。有效性原则是物流组织基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。有效性原则要求物流组织必须是有效率的，包括管理的效率、工作的效率和信息传递的效率。物流组织的效率表现为组织内各部门均有明确的职责范围，通过节约人力、节约时间、以及发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出以及最快地速度实现目标，并且使每个物流工作人员都能在实现目标过程中做出贡献。

（2）统一指挥原则。统一指挥原则即无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。物流组织是企业、公司以及社会的物流管理部门，为了使物流部门内部协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则。在统一指挥的原则下，物流组织体系中各层次的机构形成一条职责明确、权限分明的等级链，这一等级链有三级：最高决策层级、执行监督层级和物流作业层级。各层级之间不能越级指挥和管理，避免出现多头领导，让执行者负执行者的责任，领导者负领导者的责任，自上而下层层负责，保证物流任务的顺利实施。

（3）协调原则。协调包括纵向协调和横向协调。纵向协调是指通过上下级之间的有效沟通，按照权责对等和系统最优的原则，实现有效协作。横向协调是企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系，横向设计是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。物流业是一个复合型产业，是将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能根据实际需要实施有机结合的活动的集合。物流业务规模越大，专业化要求越高，分工越细，物流活动也就越多，从而越有必要加强物流活动之间的协调。

（4）合理管理幅度原则。管理幅度是指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数及业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。管理幅度与管理层次密切相关，管理幅度大，管理层次就会减少，其优点是权责明确、分权与授权切实、部属的选用审慎，缺点是主管控管不易，顾此失彼、主管负荷过重，决策品质不佳。相反地，若管理幅度较小，组织层次则会增加，其优点是督导与控制较严密、直接主管与部属沟通简单且迅速、主管与部属沟通迅速，缺点是高层与低阶距离较远，管理层级太多，易导致上令不能下达，或下令不能上达以及层次增多使得成本增高。因此，合理管理幅度原则一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。

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