一、企业远景、企业使命与企业目标三者有什么区别和联系？

答：企业愿景：是目标所指状态\结果 。和人一样每个人都会为自己做一种规划,希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！ 使命：是人或组织自我的生命意义的定位。也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！ 目标：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等一个企业的建立，企业文化是根基,非常的重要，是一个企业的魂！它们会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！

二、迈克·波特的三种基本战略模式是什么？你所在企业是哪一种战略类型？为什么？

答：基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略，奥飞动漫是目前唯一上市的动漫企业，也是目前国内产业链最为完善的动漫企业，同时还是国内唯一一家拥有频道经营权的上市公司，彻底打通了“内容—媒体—产业”的完整动漫产业链。

三、企业核心竞争力有哪些特征？请描述你的企业的核心竞争力是什么？

答：核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

两个核心竞争力：

一是，奥飞动漫是国内唯一拥有从动漫原创到衍生品开发销售到媒体播放的全产业链运营公司；二是，奥飞始终坚持创新，拥有将文化与产业结合的能力。我们相信，通过有步骤地推进由产业文化化到文化产业化的战略，我们可以把我们打造成为中国最具价值的动漫产业链，成为中国的迪斯尼。

 

四、在企业发展过程中，企业战略目标重要还是执行更重要？请论述战略或执行力的分别缺失对企业前途的影响。

答：战略思维，是一个企业实施战略要关注的原则及方向性思考，如果没有一种清晰的战略思维，就如一艘没有方向的船在大海里航行，任何风向对它而言都是逆风。中小型快销品企业的战略缺失。可是一些中小型快销品企业仍停留在产品营销的老路上，缺乏品牌意识：认为做品牌是大企业的事情，与中小型快销品企业相距甚远；站在营销角度来看，没有哪项政策是灵丹妙药成就所有企业，没有哪项政策是长期有效地适用于企业，也就是说其他企业有用的政策本企业未必有效，原先有效的政策现在未必有效，所以只有适合本企业的政策才是最有用的政策，只有适合本企业现时发展的政策才是最有用的政策。

五、选择题（单选）

1.   某企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论： c

a)   一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。

b)   选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。

c)   在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。

d)   积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。 

2.   曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后 ，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一事例说明： c

a)   企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。

b)   成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。

c)   企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。

d)   这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。 

3.   有一种说法认为"管理就是决策"，这实际上意味着： d

a)   对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。

b)   管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。

c)   决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。

d)   管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。

4.   企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能，还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来说，面临以下各种情况时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的? b

a)   随着企业市场规模的增大，应收帐款总额急剧上升。

b)   随着引进人才增多，企业核心经营理念更趋多元化。

c)   随着我国加入世贸组织，市场变化将更具不确定性。

d)   企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差。

5.   甲公司在购并乙公司后，仅派二名管理人员到乙公司，帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关，并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售，结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这一例子表明： d

a)   只要有了强大的品牌优势，购并同类亏损企业是很容易取得成功的。

b)   拥有较强的内部管理与质量控制能力是甲公司取得购并成功的关键。

c)   乙公司如果能够自己加强内部管理与质量控制也能取得经营的成功。

d)   为保证购并能为企业带来满意的后果，需要购并双方多层面的有效整合。

6.    "亡羊补牢，犹未为晚"，可以理解成是一种回馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的"羊"与"牢"的对应关系? b

a)   企业规模与企业利润。

b)   产品合格率与质量保证体系。

c)   降雨量与因洪水造成的损失。

d)   医疗保障与死亡率。

7.   康全公司是一家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。公司成立以来，为了保持行动的统一性，一直实行较强的集权。请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向? b

a)   宏观经济增长速度加快。

b)   公司经营业务范围拓宽。

c)   市场对企业产品的需求下降。

d)   国家发布了新的技术标准。

8.   一个长期实行集权型管理的企业，随着企业规模的扩大，在其向更为分权的管理方式转化过程中，可能遇到的最大挑战和困难是什么? （D）

a)   提高管理人员的素质以使他们能担负更大的责任。

b)   取得高层管理人员的理解和支持。

c)   适应分权管理的需要调整企业组织结构。

d)   使企业上下对分权管理做法达成共识。

9.   某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部 、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是： C

a)   这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响。

b)   这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。

c)   这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。

d)   这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。

10.   某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责 指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公 司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说："现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。"根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? b

a)   公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力。

b)   公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范。

c)   无法做出判断。

d)   公司会面临人才危机。

11.  企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象? d

a)   企业的高层管理人员。

b)   员工们的顶头上司。

c)   企业中其他部门的领导。

d)   与自己处于相近层次的人。

12.  以下四种描述中，不正确的是： c

a)   技术技能不如概念技能重要。

b)   权力意味着人们对权力拥有者一定的依赖性。

c)   愿不愿意授权在一定程度上取决于授权方的心理状况。

d)   不愿意授权以及不知道如何授权是阻碍许多小企业健康发展的重要原因。

13.  "一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。""一件事情出错，其他事情也跟着出错。"类似的话在揭示人们什么? b

a)   决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。

b)   制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划。

应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能 等到出现问题时再仓促应对。