1月13日，是公司2012年目标设定截止日。人力资源的催促邮件都已经到了，目标沟通却似乎依然在进行中。好奇怪的匆忙感。

从11月开始思考2012年的工作，转眼都接近2个月的时间了。临近这最后一天，可依然在对员工的年度目标提着修改意见，见到谁就与谁沟通调整调整。而团员们似乎也还在抓紧着这沟通的机会挤占着我的时间，怎么会依然忙碌在如此问题、如此状态呢？

看着那似乎熟悉的份份目标，尤其是销售队伍的，忽感到这三年间的不同。其他业务的变化对整体而言是体系的推进，对相关员工而言毕竟是员工个案，唯有销售队伍从无到有，从单层到多层，是整体系统化的推进着。

开疆辟土的2009

2009年的工作只有半年。找来人马，杀将出去，帮大家开辟出自己的疆土，是当时的核心工作。所有管理者也是在尽量的直接去协助每一个分行、甚至支行的工作推进，在与分行、支行、属员的沟通中达成对目标、策略的共识。管理者的职责是以高级业务经理的角色为先，帮助一线人员打下当时地的一番天地、努力成为当地市场的地主。那才是最核心、最要紧的工作。

走向正规化的2010

2010年的地区工作目标是从野战疆土走向正规作战，年度工作目标模板的统一就是其开始。那时的模板是销售人员一份、销售管理者一份，主要内容都是在年度会议上商量过的。那些在2009年成功的过程与结果，拜访、培训、销售占比、重点地区与渠道，大家只要按照要求、按照已经的做法，写下来自己的数据，也就差不多了。管理者在巩固阵地、人员布局、方法整合上推进着自己的管理的项目。而队伍也就从这统一的要求开始，用了近一年的时间，逐渐分享着团队成员的优秀销售经验、原创特色课程、有效数据分析决策、有效推动策略，并形成了多方面的最佳标杆工作模式。每个人也寻求着在个人特质、地区特征与各种最佳标杆模式的适用性整合中，改进着自己的实战应用，并随着公司产品业绩的配合与业务时间的积淀，创出了小公司的成功突围案例与行业中年规模增长率最高的成果。

以项目推进管理的2011

到了2011年初，作为一线销售的老员工，大部分的个性化技能发展已近成熟，在销售推动、演讲培训、体系推动方面，专长虽各不相同，但都不止在当地有了足够好的口碑，更有与数家老牌公司一决高下时完胜的地主地位。一时间，自我陶醉的满足难免弥漫在团队中。为了大家更好的成长，管理能力的培养与提升进入了年度工作安排的视线。于是为团队开始了创新项目与城市经理项目。

在所有人都参与其中的创新项目中，目的是通过养成应用性与拓展性的创新思考与分享习惯，让变化的市场与客户需求成为不断提升自我的重要源泉，用主动的行为变化来迎接变化的环境，而不是让曾经的成功经验弱化这宝贵的创造力。通过创新项目的工作过程讨论，阶段创新评审与分享，团队成员都对伙伴们最新的有效模式有了更深度的了解，有效模式也在丰富改进，应用范围在扩大。而不同员工对同事的创新模式的不同深度与广度的应用，一方面让应用者在困难的市况下获益，也让相对保守者看到了创新应用带来的工作价值，带动着有效标杆模式的更广泛的应用。这也算创新管理者销售队伍中的一次非常成功的实践了。

城市经理的管理项目，则是成熟人员修炼管理技能的开始。成功的销售人员向成功的销售队伍管理者的转变并不是简单事情，尤其是在不敢失败的要求之下。

市面上常见的销售管理技能的应用，大部分是在销售人员众多的行业中的成功做法。但基金公司的渠道销售人员，多的也就百人。公司也就十几人，还分布在10个以上的地区市场中，每个人都面对不同的渠道，每个人的价值创造都不容忽视，更不能丢弃。不同于保险公司的人海战术，可以通过试错，能够牺牲时间和资源通过大量招人大批淘汰而滤下营销精英的方式来达成销售成果。于我们却存在极大风险：一方面是一旦失败，当地市场丢失、市场时机错过的机会成本过高；另一方面是销售人员高素质带来的高成本也使人不敢随意尝试。同时，身在异地的单人管理，也是对管理者的挑战。竞争对手众多，一旦销售人员表现优异，窥视者甚多，留住优秀人才又是挑战。基金营销江湖中的营销高手并不少见，只是常常如流星滑过。没有能够传承就说明那更多是个人特质的昙花一现。优秀的营销管理者，定会带出有众多营销高手，唯有基金行业有一批高手才能让基金成为大众理解的理财品。

一名基金公司的成功销售管理者，必须是一个能够有80%以上成功概率的，能够招聘、培养出优秀销售人员的管理者。只有这样才能够高概率的快速实现所辖地区的品牌建设与目标实现。

成功的销售人员，都是天分、努力与运气的结合（哪个岗位的成功者又何尝不是如此）。如果说天分与努力与个人关联度高，组织只是做了合适的选择与激励的话，运气中则常常是含有很多所在组织的认知成分与培养能力的。

一个有天分的新人，从初见客户战战兢兢，到可以与客户建立良好的信任关系，解释清楚公司、产品的特征，再到与产品经理、个金领导良好交流互动；从小范围的向客户解释市场、介绍产品，到大庭广众之下，系统解决客户的疑虑，让大部分听众听有所得，从容应对现场诸多状况；从一对一的推动、说服，到提供有效推动方案，并协助各关键环节的实施，为客户创造出卓越绩效，每一个环节，不止需要个人的努力，更有组织内各级人员的指导、指正、辅导、支持。而其中工作与生活的平衡，业务发展与风控的平衡，从知识学习理解、到技能基础应用、再到灵活应用与创新。当一个个销售人员，一个一个模块的逐渐掌握，一个一个模块运用水平的提升，并且随着技能的提升，对基金营销服务理解、甚至对整个工作理解的提升，深感组织培养对他们的价值，但这毕竟才是销售人员的养成。

仅仅是优秀的销售人员，还不是我希望提供给他们的最终价值，走向成功的管理者是另一个阶梯。现在众多优秀的销售人员，很多是因个人特质而优秀，往往还没有能够归纳总结出自身成功的各个主要要素，更难学会挑选出有潜质的、并培训辅导出优秀的销售人员。帮助销售人员更好的理解自身成功之处，归纳总结出条理，再帮他们选出适合的实习生助手，协助培训、辅导他们辅导新人，通过新人参与，创造出当地业绩，是一个从优秀销售人员走向管理者的开始，也实在不是一个简单的项目。

从年初的讨论，到年中的实际辅导，总算大概率的成功了。新人们在基金首发中的表现，让人深感后生可畏，亦感新血液的价值。员工的梯队建设也随着城市经理项目的成功，渐渐成型。这些都使2012年的目标管理有了新的细分。

全面、分级提高管理技能的2012年。

渠道经理的发展变为多元。有从通过新人再次成为地区霸主的，有从需要再次夺回霸主地位来增加自我信任与提升的，有要开始带新人的，有要把新人培养成一方霸主的，还有要把自己的带新人的技能转化的，让行业老人成功融入公司也是新的要求……多重的渠道经理的成长，使目标不再统一，需要每位总监根据其状态一对一讨论、确定。

大区总监的要求更为复杂了。首先是如何成为一个复杂团队，包括城市经理、渠道经理、带人的渠道经理、客户经理、秘书的管理者与领导者；而不仅仅是一个团队长，单纯的承担业务推进或人员培养的责任；而且包括了多项业务、多重客户、内外客户下的多重人员的管理者。业务多元、人员水平多元之后，如何在业务要求、业务管理要求、人员管理要求与自己的精力平衡；如何运用多重管理控制手段，实现对业务进程的把握；面对也许自己并不熟悉的领域，如何从控制的需要开始，学习其业务管理、人员管理、甚至重要的业务本身； 自己作为营销高手，如何在总行、机构、重要分行层面承担起更重要的责任，创造更多的多元价值；同时不要荒废了自己曾经擅长、也应该继续价值提升的技能。

从一个熟悉的领域开始，扩展到一个相对陌生的领域的管理，这是一个业务管理范围的扩张，也是业务管理能力的提升，更是学习能力的加强。

把如此多的业务，分解成一个一个可沟通、辅导、评估的模块，也不是容易的事情，让每个人理解不只是时间问题，还有针对每个人不同理解的沟通。毕竟，分解出模块只是开始，重要的是每个人理解后，自身通过学习、修炼、应用，带给自己更好的成长，也带给公司价值创造，才是更重要的结果。

希望这多年积累下来的业务理解、业务管理理解、人员管理的知识与技能理解，从这年初的沟通开始，能帮助团队成员做出更好的成绩，帮助每个人实现更好的技能提升，同时带出他们每个人自己更好的团队。

希望团队成员，成为未来行业优秀营销管理者中的一员，不止自己是高手，更能够带出众多高手，让投资者与行业都从中受益。

看着一份份目标，仿佛看到团队成员的技能的提升，从业务者到业务高手、从业务管理到业务人员管理，一个个方面、一个个层面，看到更高业务水准的2012与未来。