发行总结两周，辛苦的两周，对每一个人的总结演讲进行团队前的点评，是员工展示、评估员工，也是给了员工一个评估老板技能与观点的机会。                                   

　    要爱员工，想到与做到，建立一个组织文化与自己的直接行为表达，哪个重要？哪个让员工有更好的直接感受？对员工而言，做到应该比想到会有更好的体验，管理者行为应该比建立一个组织文化更能让员工感知，何况没有管理者行为，组织文化也常是一份空谈。

爱员工，首先要在员工身上花时间。曾与员工聊天，说我把大家当最重要的客户看待，说完之后，感觉似妥又略觉不妥，哪里出了问题呢？更精确的表达可能是：在时间安排上，把大家当最重要的客户看待，可这似乎还是不够全面。

作为公司一员，第一重要的一定是上司对我的时间安排要求；之后，作为一个公司内部组织的负责人，内部其他组织对我的要求恐怕也是必须满足的。之后呢？应该就是那些重要的客户了，毕竟，我们是服务业，服务客户，了解客户需求，组织资源满足甚至超越客户需求是我们生存的基础。从这点上讲，把员工当做最重要的客户，首先是在时间安排上，给予足够的安排。

作为管理者，除了财务资源外，最大的资源应该就算自己的时间安排了，在时间安排上给予自己的员工足够的时间，应当是把员工作为客户的基础行为表现。当然这个时间安排与客户又有所不同：在员工时间与客户时间冲突的时候，如果客户需要，恐怕必须以客户时间为先，在这点上，正常状态下，员工还是无法与客户相提并论。但是在使用的时间长度上，员工似乎比客户可以占有更多的资源。愿意花出多少时间与大家相处，也是把员工当作重要客户的一个组成含义。只是这个时间做什么，决定了是什么样爱的管理者。

也许只是一个关系型的管理者：一起打打球、吃个饭、喝个酒，聊个天，八个卦，共同消磨一下时光，表示出重视、喜爱、拉拢与亲近。

也可能只是一个工作安排型的管理者：谈一谈下一阶段任务，布置一下工作 ，沟通一下最新、最重要的情况，汇报、回顾一下前期工作，跟进一下目标与问题。剩下的只是工作沟通的技巧。

还可能是个策略沟通型的管理者：了解一下竞争境况，一起商量一下策略。这时的可能冲突往往来自于：因为各种原因的不同，造成想法不一致时的处理。如果两个人在同一层面想的一样，那是最好；不一样，但是是事物的两个层面，只是基于对事物认知层面不同造成的策略差异而互补，那就可能是更完美的结果。而如果是对问题认知的不同、价值取向的不同而造成的不同时，就考验管理者的在策略沟通中对员工的真实的定位了：是包容、空杯的态度去思考员工的道理，再考虑如何理解这种差异，调整或坚持自己的既有想法，还是只是为了说服，沟通只是说服的一种似乎有效的形式。这时的结果，才能看出：管理者是从内心深处认同、尊重员工的信息、认知价值，自认在更高层面依然有不如员工的可能，还是只是在已有框架下，才会接受员工的策略建议。这展现的是员工在管理者内心深入的位置：是真的策略沟通，还是只是工作安排的一种高级沟通技巧。把员工作为认知伙伴，还是使用对象。

而把员工当客户，应当还需要做些什么呢？

首先是一定要了解员工需求，只是了解这种需求本身都是一种需要不断学习。显性的需求似乎是容易了解的，工资、奖金、表扬、晋升，一切人的贪欲的满足都是显而易见的。但这不是全部。隐形需求的理解与满足，可能才是对他们人生更重要的东西，需要更高的业务理解、人生理解、花费更多的时间才有可能做到，一旦做到，也算是带给员工的爱的福利。

最容易判定结果的应当是结合他们的特点，给予易于接受的技能工作后，赋予阶段性的不同工作方法与策略，帮助他们运用天赋，增长快速技能，迅速获得较高绩效。这时需要的，是快速可增长技能的多元与有效的辅导，加上针对每种特别技能、有不同的效策略的足够宽容、授权、观察、建议、协助补充，能够帮助员工在短期顺利的利用自身优势与公司资源，创造出杰出绩效，享受工作成就之乐。这算是一个把员工当重要客户，发现、发扬员工技能并赋予灵活策略权力与针对性指导的业务领导，能够帮助员工的快速获得成就。

还有哪些呢？可能是对他们自己的业务技能状况的点评。业务绩效的团队点评虽然也是困难的，但把员工作为工作绩效贡献者的一部分，无论如何要分析与点评，只是效果好话而已。业务技能的点评更加困难，并且仅仅作为一个绩效责任者来讲，是可以完全忽略的部分。只有抱着帮助员工提升能力，让工作成为员工人生提升的一个环节来考虑，才能够为自己持续增加这样一份不轻松、要求甚高、亮相于团队所有人前的工作要求。了解每一项工作的技能及其层级行为判断，以帮助员工更好的理解与提升，而不单是以绩效结果来衡量、评估、激励员工，简单点评而同时需要与员工现场阐述的关联极高，对点评者是考验，对听者是学习。学习这些技能判断的能力，对管理者而言是花费精力、心力，而短期对上绩效不明显的努力，如果没有把员工作为重要的客户之心在其中，实在是一个不值当的选择。这种努力需要很多年的积累才能有所绩效，当绩效展现出来的时候，时间已经一去不复返。而其中更多的是那些曾经经历过的事情一去不复返，但没有这些事情的情景刺激，很难有对相关技能思考的契机。没有坚定的信念、指导、压力，实在是一个不容易的选择与修炼。在没有人要求、指导的情况下，去自我修炼这种技能，实在需要付出管理者自己的时间、精力，需要足够的布施之心；坚持思考与横向学习；忍受错误、挫折，甚至是短期绩效的影响；持续改进；寻求内心的禅定梳理，建立自我逻辑，才能在修炼很多年后，展现出对员工更好的业务理解与指导，并且能够因此而获得更好绩效。在真的可以做到这些的时候，回想过去的每一步修炼，深感不易与价值。

要做好这个点评，还要做些什么呢？一定需要对业务的多层次理解。如果对业务的理解只是就事论事，不能够通过一次的学习，获得更高层面的认知，很难在业务多元化之后，面对生疏的业务，快速为员工提供高水准的技能指导。通过每一次业务获得，不止了解业务本身环节与技能，业务相关但专业领域不同的知识与技能要求，还要思考进行业务管理技能，策略制定及跟进的环节与技能要求，归纳整理到相似业务的业务流程与业务管理流程的相似性与相异性环节与技能要求，归纳整理到人与业务匹配的相似性与相异性要求。这种思考在当期可能显得无用、没有短期绩效价值，可是，当想把所有员工都作为客户，在自己熟悉的、不熟悉的业务环节、专业知识、业务管理知识、人员辅导知识方面想对各个层面的员工，都能够给予这超越他们的显性需求，甚至超越他们认知的能力的增值服务时，管理者没有这些知识与技能的积累，就没有提供这项服务的能力。就是想做到，都难以做到。而这些积累，需要数年的努力，没有对人的尊重、理解之心，难以坚持。在基金这个新兴的行业，从业价值正是通过这些思考才积累下来，也许在一个成熟的行业，或者技术更为复杂的行业，如此的要求更加难以达成。

还可以做什么呢？对员工及工作的更深度的理解。了解员工的显性技能、显性不足，隐性技能、隐性不足，激发他们对自我更深的认知与冲破自己心障的勇气，在一定程度上塑造针对他们阶段性提升的工作项目，满足显性需求的同时，观察隐性不足，帮助他们修炼他们应克服的心障，通过对欠缺的弥补，希望带给他们一个更好的人生层级。这种理解需要对员工有持续的关注，并且这种关注超越了业务本身，还要包括对人性、个人追求，其持续追求与短期追求之间的矛盾与平衡的理解与引导，对每位员工一个不止今天享受工作，获得更好的明天，同时还要通过对今天工作、工作标准的设计，让明天更好、更快、更高境界。

当管理者把员工当做重要客户，在付出时间的基础上，他就不止需要理解工作、理解员工的现在，更要理解员工的希望的未来，甚至帮助他理解他可以达成的未来，并且通过阶段性工作重点、工作目标的调整，帮助他们修炼工作技能的同时，修炼自己的人生，让工作不仅是一个谋生的手段，完成物质世界的自由、自主、自在，更是完成精神上自由、自主、自在的修炼场所，除了带给员工因工作技能增长随之而来的收入的增加，更带给因思考的机会带来的思想境界的提升。

把员工作为一个完整的人生人来考虑其需求，为未来激发、满足、提升，才应当是把员工作为重要客户的最有价值的部分。

而管理者自己，在协助员工完成这个修炼的过程中，也完成了自我的人生修炼，完成在专业价值与人性价值上的菩萨行双修。