塑优秀员工  造优质产品

2010年对丰田来说，绝对是一个多事之秋，但这并不妨碍我对丰田文化的热爱和对丰田精益模式的肯定，尤其是对于他们对员工的重视，更是让我钦佩不已，这或者就是丰田这个品牌的力量。

如果丰田文化的核心理念是“利用丰田模式培训员工并制造汽车”，那么这一流程输出的成果之一应该是“优秀员工”。丰田是如何定义“优秀员工”的呢？回顾人力素质模型中所定义的团队成员培训方式，我们会发现丰田优秀员工思想的一个共同特征，如同在员工价值流中所看到的，一个优秀员工应该是可塑的，能够在一个小组中工作，遵循并改进标准，受企业文化和目标的鼓舞，对家庭和对社区做出积极的贡献。

我与很多企业合作过，有一件事是肯定的——每个公司都有优秀员工。但不同的是，丰田、三星、本田这样的优秀员工及其强大的文化凝聚力无处不在。以至于丰田出了这么大的召回事件，我仍然坚定地相信丰田汽车的质量一定还是一流的。因为我知道丰田像生产零瑕疵产品那样，一直在不懈地为培养优秀员工做出巨大努力，其结果是培养了大批优秀员工，是他们在不断地塑造和支撑着丰田模式的文化。

当初选择做管理咨询这个行业，是因为从小目睹了民营制造业的举步维艰，所以就有了想要助民族制造业一力，树立中华自己品牌形象的梦想。仅管这有点像老太太推火车，但这并影响我对梦想的追逐，于这个行业的炽爱。

对于制造业来讲，如果有着“产品等于人品”这样自上而下的决心，那么我们的产品又何愁于没有品牌，如果每年能用投于央视广告的五分之一、甚至哪怕是十分之一的财力来投入我们的员工培训，又何至于会有“标王毁于一旦”的尴尬。我们的很多企业经常疲于四处高薪挖人，却忘记了挖来的，总有一天也会被挖走。只有被同化的空降兵才有可能产生同志，只有同志才有可能达到预期。而这个同化的过程，便是要有一套完善而科学的员工培训体系，持续不断地为企业输送适合自己血型的新鲜血液。有了自我造血功能，又何愁没有品牌。