一、关于战略

1981年，绿山咖啡烘焙公司成立，公司创立人斯蒂勒制定了“三步走战略”。

第一步：向高端市场迁移，出售高品质的阿拉比咖啡豆。“80%的利润来自20%的消费者。”这种高品质的追求虽然使绿山咖啡在短期内丧失了一些低端市场，却创造了一些意想不到的机会。在这里，我想起最近看的《街头生意经》，联想起关于电商价格战的问题。绿山咖啡在开始定位高端市场，而不是靠低价来抢夺消费者：“80%的利润来自20%的消费者。”我觉得这个做法是明智的，现在很多商人甚至消费者都非常看重销售额，却往往忽视毛利润的关键性。销售不等于现金，现金才是企业的生存基础，毛利率不够高，无法达到收支平衡，资金链很容易断掉。而且，宝贵的时间应该被用来在那些能帮助自己实现高额利润的优质客户身上，即使这样的客户规模不大。可惜，人们往往会被高销售额，低利润的报表迷惑。事实是，以销售为主导是好事，但是必须建立在收支平衡的前提上。我觉得绿山咖啡在第一步定位准确，没有盲目采用低价的策略与市场其他公司竞争。

第二步：1986年，成立环境督导委员会，同时通过设立回收计划，以此消减公司资金近一半的浪费。市场总有先进入者以及后进入者，在星巴克先进入市场以及取得相当好的发展情况下，绿山必须提供更优质的服务以及优惠的价格与之竞争，或者是更创新的经营服务理念。在环保方面增加自己公司的形象分，为绿山咖啡的品牌知名度和美誉度的提升产生助力，是占得先机。

第三步：专注于流水线生产，安装电脑系统，从而使得每个咖啡豆都能有最佳的风味。其条形码和库存跟踪技术则更大限度地提高了咖啡豆的销售额，并保持了零售店库存的新鲜。而通过在制造和会计管理方面引进IT系统，提升企业与供应商及分销中心的沟通效率，为绿山咖啡与大型连锁店合作提供了可能。

二、关于市场

与星巴克广开分店的做法不一样，绿山进军选择进军另一个市场——办公室。1997年，绿山咖啡进入了办公用品供应商史泰博北美600家办公用品超市，通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。1997年9月，绿山公司通过和波兰春公司联手，进入其在东北地区数以千计的办公室。时至今日，绿山有接近三分之二的销售额是在“办公室”这一市场获得。大多数的公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。其实，开辟一个新市场空间是最好的方法，产品或服务的目标顾客是谁，这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。

三、关于模式

克里格公司创始人发明了一次只冲一杯咖啡的克里格K杯包装，为与K杯这种包装形式相配套，克里格公司又开发出了专门的单杯咖啡机。这样的咖啡机每台仅卖100美元左右,24个K杯装咖啡共卖12美元,合50美分一杯,只有星巴克的十分之一。2006年6月，绿山咖啡收购了克里格公司的全部股份，获得其咖啡机及K杯业务。完成收购后，绿山公司将业务分为了两大块：绿山咖啡和克里格咖啡机。2010年前三个季度累计销售量已达6.83亿个，其实这种做法是借鉴吉列的“剃刀／剃刀片”模式——咖啡机按照成本出售，收取K杯的许可费，K杯的授权使用费是0.064美元/杯，6.83亿个K杯，授权收入是4372万美元。

好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力，能提供独特价值：可能是新的思想，或者是产品和服务独特性的组合，要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益；或者用同样的价格获得更多的利益。绿山咖啡通过在咖啡市场确立自己与众不同的商业模式，首先赢取大批稳定的顾客，而且提高了竞争者的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。