【职场经验分享】之三

企业管理：换个角度看本质

柯杨宗

企业管理是一个深度的话题，仁者见仁，智者见智。要善于换个角度，牵住问题的“牛鼻子”，去分析问题；要善于换种思维，发现问题的“牛蹄子”，去研究问题；要善于换套方式，套住问题的“牛脖子”，去解决问题；要善于换条路径，抓住问题的“牛尾巴”，去改善问题。才能不断创新，不断提升，不断进步。

换个角度，牵住问题的“牛鼻子”。

前些年在浙江认识一位老板，他在公司行政机关强制推行“双休”，双休日办公室一律“闭关”，员工不得进入办公楼，除非有特殊工作需要，必须经领导批准。当时有些不理解，很多企业老板巴不得员工一年365天，天天都在工作岗位。而这位老板怎么就舍得非得要员工“双休”？

面对我的疑惑，他“呵呵”一笑说，企业管理也需要与时俱进，更要善于“换个角度看本质”。我们不能只盯员工的工作时间，更要注重员工的工作时效。员工天天来上班，表面上看是在工作岗位，但实际工作效率如何呢？企业管理最终的目的是工作效率，而不是时长。把任务完成，把工作做好，只要能做到这两点就OK了。为什么非要员工天天坐班呢？我们希望是七天的工作能五天做完，而不是五天的工作非要七天来做。

他还介绍说，我们再换个角度来思考分析一下。

一是实行“双休”是《国务院关于职工工作时间的规定》赋予职工的休息权利，作为合法经营的企业本应该就要遵法守法，合法用工，为什么非要触碰法律的“红线”？二是实行“双休”后，给员工有个休息、学习、充电、休闲、娱乐等补充精力的时间，让他们在有效的工作时间内不感到疲惫，有更多的精力和激情投入到工作中，工作效率会更高；三是适应当前人才的实际需要，有利于人才的引进和稳定，在制度管理方面更人性化；四是有效促进工作效率的提高。一周六天甚至七天都在岗位上，除员工精神疲惫，精力欠佳外，还会养成了大家“磨洋工”的不良习惯，长期如此，大家就会淡化了工作效率。通过实现一周五天工作制后，大家都想办法把一周的工作要在五天内做完，工作效率也明显提高，从而也会培养了大家注重工作效率的意识和习惯；五是我们这些企业的老板和高管，也不能天天都处于工作紧绷的状态，“弦绷紧了容易断，人绷紧了容易崩溃。”我们也是人，也需要休息，工作固然必要，但健康更为重要。只有拥有健康的身体，才能更好地工作。只有精力充沛，才会充满激情，工作才会高效；六是现在早已步入信息化时代，很多工作都可以网上办公，大可不必员工除正常的上班时间外还要守在办公室加班，应该允许员工把没完成的工作带回家去做，管理会更人性化，更有弹性；七是为企业节约了一大笔办公成本，双休日不办公可以节约各类办公费用，如水费、电费、保洁费、交通费、就餐费、加班费等等，一天不起眼，一年下来就不是一个小数目，而这些节约下来的成本都是公司的纯利润。因此，在某些方面，加班不是敬业，而是一种潜在的浪费。

听此分析，我茅塞顿开，不得不佩服这位老板的精明。别人精明在表面，他却精明在深层次，拔开了问题的表象，抓住了问题的本质。

由此可见，在企业管理上，“换个角度看本质”是非常必要的，会产生“柳暗花明又一村”的显著效果。

换套思维，发现问题的“牛蹄子”。

正常情况下，每个公司都会在年初确定年度利润总目标，为保证利润总目标的达成，有的公司会直接下达降本多少的指标，把降本多少作为总利润的一个重要组成部分，直言“节约的都是纯利润”。因此，各部门为了保证降本目标达成，不管“三七二十一”开始大幅压缩开支，如生产成本、销售成本、采购成本、人工成本、研发成本、管理成本等等。因为降本是直接的，也是看得见、摸得着、算得出的，大家都觉得很有道理，并从上到下都热衷在降本的氛围中。

按照正常人的思维，这是没有错的。但是，如果我们换一种思维，从根源去思考一下，就会发现不同的问题点。我们应该明白，企业的根本是如何创造利润，实现利润最大化，要在如何围绕实现“利润最大化”上做足文章。而利润的最大化是靠投入、靠付出、靠发展、靠努力而来的，而不是降本降出来的。偏面的下达降本指标，在一定程度上，可能会阻碍了“利润最大化”的发挥。

因此，我们要正确理解利润和成本的关系，企业首先考虑的不是降低多少成本，而是如何实现最大利润这个目标，并为保证“利润最大化”的实现提供充足的资源配置。俗话说“物有所值，值有所物”，如果一味地强调降低成本，只会让很多本该放开手脚大展创造利润的身手被捆住。当一切偏面地、狭隘地以控制成本为前提的时候，无形在实现“利润最大化”面前拦了一道“坎”，甚至在很大程度上影响了“利润最大化”的发挥。

成本一定是要控制的，但如何控制成本才是最关键的，不能把降本简单化、草率化、偏面化，甚至僵化。应该是在如何实现“利润最大化”的前提下有效控制成本，而不是因为一定要降低多少成本，而阻碍了“利润最大化”的实现。因此，控制成本也只能是相对的成本，而不是绝对的成本。绝对的成本会把发展的双腿“捆”死，而相对成本是在同项工作中，以最少的投入产生最大的效益。由此可见，我们要善于发现问题的“牛蹄子”，不能单纯地追求如何降低成本，而是追求如何创造最大利润。

有一个小故事：两只大雁带着干粮，要穿越一片大沙漠，经过几天的长途跋踄，沙漠还是一眼望不到边，干渴难耐快支撑不住的它们，开始寻找水，如果再不喝水就要被渴死。突然，它们发现了两只埋在地下的瓶子，而且瓶子里都只有一半的水，可是瓶子太细，它们无法把嘴伸进去。A大雁对B大雁说，我们把剩下的干粮都倒进去，提高水位，就能喝到水了。于是它们开始往瓶子里倒干粮，可是，B大雁倒了一半就停止了，水却够不着，它坚持要节约留下一半干粮。A大雁见状摇了摇头，把自己的干粮全部倒进了另一只瓶子里，水位很快升到瓶口，它喝到了水，也补充了水份。它们继续往前飞越，结果不久，B大雁因严重脱水渴死在沙漠里，A大雁一天后成功穿越了沙漠。

这个小故事给我们的深刻启示是，凡事都要发现问题的“牛蹄子”，聚焦问题的关键点，不能因小失大。在穿越沙漠这个终极目标面前，A大雁考虑的是求生（水），只有首先在保住性命的前提下，才能达到目标。而B大雁只考虑眼前节约成本（干粮），结果不仅目标没有实现，还葬送了自己的性命。由此可见，成本固然重要，但更重要的是如何创造最大的价值，不能本末倒置，得不偿失。

企业发展首先考虑的不是今年节约多少成本，而是创造多少利润，为了能够实现这一利润，我们要投入多少成本。不能“既要马儿跑得好，又让马儿不吃草”，这是违背辩证法的。

换种方式，套住问题的“牛脖子”。

绩效年年考，但效果总不尽如人意，而且考核对象还怨声载道，消极应付。这种现象在很多企业都存在。为什么会出现这种现象呢？

一是画饼考核。考核目标不切合实际，没有经过市场调研、科学论证和认真分析，完全凭拍脑袋，根本就够不着，达不到，怎么努力也实现不了。导致大家只能“望标兴叹”，消极应对，甚至直接“躺平”；二是考核项目不合理。不是该部门所主导的工作被列入KPI考核之中。例如，质量部门考产值目标，生产部门考销售目标等，这些KPI目标都不是本部门所能主导的，失去了考核的实际意义；三是考核内容不规范。考核的权重不合理，考核额度不科学，考核的细则太繁琐，云里雾里让人看了半天也看不懂；四是考核的人为因素太多。目标量化不彻底，莫棱两可的考核标准难评判；五是“正向”考核被忽略。一个“罚”字贯穿其中，一个“扣”字悬在头顶，缺少“奖”字的实质性体现。

因此，我们要善于换一套方式，以“正向激励”为前提，科学制定通过努力能够达成的目标，以考核激励的方式，去激励大家共同努力达成目标，超越目标。如果年年确定的目标都达不成，那么这个目标的设定就有问题，大家就会逐渐失去信心。因此，目标的设定一定要科学，要有依据，不能是哪一个领导心血来潮拍着脑袋确定的。

考核是一种管理手段，更是一种激励方式。我们考核的初衷不是扣员工多少钱，而激励员工拿更多的钱。奖励员工越多，公司的收益也就越多；反之，扣员工越多，公司的损失就越大。这是成正比的。

在市场瞬息万变的今天，我们不能自己把自己“框”死，要随着市场的变化，以变应变，快速反应。绩效考核也是一样，要善于转换一种方式，变“固式绩效”为“实时激效”。将“绩效”考核变成“激效”考核，来套住问题的“牛脖子”。要通过市场变化，适时调整产量、产值、利润等各项考核目标。因为，这一切都是随着市场变化而变化的，不是企业自身以及考核部门能够左右的。

同时，绩效考核越简单越好，越简单效果越佳，要注重关键要素，不能面面俱到，只要抓住几个看得见、够得着、拿得到的关键指标，所有的问题都迎刃而解了。

考核不是100米跨栏，而是无障碍长跑，终点才是企业的目标。因此，企业就是要扫清一切障碍，让员工奋力奔跑。而不是人为地设一个个栏杆，让员工吃力地跨越。只有通过激效考核，创造机会让员工拿得更多，搭建平台让员工收获更多，这样才会产生聚心、聚力，为企业创造更大价值。

换条路径，抓住问题的“牛尾巴”。

“一切以结果为导向，我只看结果。”这是很多企业的管理者常挂在嘴上的一句话，对下级的工作，不问过程，只看结果。表面上看是没有错，但认真地分析和研究，还是不够严谨的。

注重结果没有错，但凡事不能绝对化。结果固然很重要，但结果的好坏往往都取决于过程做得怎么样。当然，也不排除一些偶然的因素。有因为才会有所以。质变都是通过量变而来的，外因是通过内因而产生变化的。好的结果，绝大概率都是通过好的过程而来的；而好的过程，一定是产生最佳结果的最大概率。因此，过程管控才是达到最佳结果的前提条件。

在某种时候，其过程比结果更重要。结果只是一时，过程却是永远的。通过过程可以看出一个人的能力，一个人的努力，一个人的进步，纵使因一些外在的、客观的原因，暂时还没有达到令人满意的结果，但其以后成功的概率会更多。

因此，我们在管理中，应该要善于换一条路径，抓于过程管控这个“牛尾巴”，不断修正过程中的每一处偏差，不断加以改善，就会达到满意的结果。如果我们忽视了过程管控，等到结果出现了，那就为时已晚，亡羊补牢成为“马后炮”了。

过程管控与“杠杆原理”是一样的道理。在“杠杆原理”中，杠杆必须依靠一个“支点”，才会发挥“四两拔千斤”的巨大作用。如果缺少这个“支点”，杠杆也只能成为“杆”，发挥不了大的作用。而这个“支点”就是过程管控，作为管理者要及时掌握和了解这个“支点”，修正这个“支点”，支持这个“支点”，当“支点”发挥最大作用的时候，“杠杆”才会产生巨大作用。

同时，管理不是简单的指示和命令，也不是局限于分配任务和安排工作，当“甩手掌柜”。而是根据工作的实际，经过认真的研究和深入的分析，安排合适的人去做，并要积极地为其创造完成工作的条件，提供完成工作的资源，指导工作的方式方法，分析可能存问题和解决问题的思路。如果一个管理者只会当“甩手掌柜”，一切甩给下级，那这个管理者是不称职的，甚至是不负责任的。这也不叫管理，充其量也只不过是一个分配工作的“工具”而已。

当你不给予下级指导、支持和帮助时，工作就难免会出现这样那样的问题，工作“尾巴”就会越积越多。这也是领导和下级都不愿意看到的。因此，我们要学会换一种路径，抓住问题的“牛尾巴”，变命令为指导，变指责为支持，变批评为帮助，一定会产生“领导受到尊重，下级得到支持，问题得到解决，工作顺利达成”的最佳效果。