在部门会议上的讲话

    （2014年12月29日）

       每个部门都要把本部门的工作总结写出来，我想在总结部分要尽量梗概简单，不要长篇大论，一定要有数据支撑。侧重写一下部门存在的问题及不足。这部分，一定要深挖一挖，不要像有的人以前写的那样，非常肤浅。我们就是要实打实的，到底哪个地方做的还不够，把它实打实的挖掘出来。总结中关于明年的工作思路，俞总也提出了要求，首先要做的是成本的控制，怎么把效率往上进一步提升，各部门在哪些地方有创新的点，要写上，也不要长篇大论，我想按照这样的要求做的话，我们的总结就好写了。

       明年的重点工作还是要杜绝扯皮问题和推卸责任问题。我们现在还是有这样的现象，而且还比较严重的，互相之间像官僚一样，这个与我没关系，那个与我没关系，推来推去好像自己没什么事，都是别人的责任似的。一件事如果不是我说话或者各位副总发话，你就推，部门之间在推。明年我们一定是一追到底，一出现这个问题，我们就一追到底，不要我追到你时，你不好交代，我这个人追的时候肯定要找你谈话。遇到问题时我们首先要先接过来，不管是不是你的问题你先接过来，要有互相帮助互相配合的态度，把问题解决掉。明年领导要带头不推诿不扯皮，只有当头的不扯皮了，效率就会提高很多，俞总提出成本要降低10%的目标，我看这个目标是不成问题的，我想降低30%都还是容易的，效率提高了，成本自动就会降低很多，产品的竞争力就上去了。

       公司的经营思路也要转变，我们要利用好这7年时间我们共同打造好的产品质量的优势，所积累的客户信誉的优势，扩大经营。我们以前只是求稳，来了订单，保质保量的做出去，没把握保证工期的，我们就不接了。我们在经营方面的思路必须要转变了，经营部开会时俞总也要求了，经营部门的人要充分的利用好我们在客户心目中积累的优势，把优势发挥出来。现在很多企业已经找不到活了，我们还有很大的扩展余地，从扩大经营的角度，我们还有很大的一块余地可以做，因为我们到目前为止还没有真正的推销员。从经营的角度，我们不能丢掉任何一个询价，认真地对待客户的询价。如果没拿到订单时，要清楚我们为什么没拿到，是战略、战术问题还是价格问题，都要搞清楚、摸清楚。从经营部门的角度，我们不要担心活做不过来，你去担心这些生产应该管的事，我认为你就是生产厂长了，你担心各个部门无法保障问题了，你就是总经理了。做经营的一定要务实经营，接到订单交给其他部门，如果其他部门完成不了，也不是你的事，当然了，你可以提醒相关领导：什么事情已经影响到我们在客户心目的形象了，你就是尽职尽责了。做经营的就是要专注做业务，利用好优势，扩大经营，增加销售。

       如何满足客户的要求，把接到手的订单完成好,一个就是要提高现有的资源要素利用率问题，包括场地、厂房、设备和人员及资金等等要素。场地、厂房有了，人力资源如何配置问题？另一个方面是都配齐了，如何提高效率问题,完全可以研究，如何组织安排，如何减少窝工，提高各已拥有要素的利用率，这块还是有很大潜力的。临港格林兰工厂还是要继续投入的，其它的地方，硬件方面改造改造，主要是提高使用效率问题。从生产计划管理角度来讲，现在我们的计划是个很笼统的东西，今天在计划办公室我跟炳松讲，明年你的计划还是像今年一样的做法，我认为你就不适宜再做下去了，我这个人容忍的时间是有限度的，不是说你以前的工作不努力，而是公司在发展，环境在变化。有的人说，你看领导总是在变，不是领导在变，是市场环境在变，领导是紧跟着市场变，你觉得领导应该一个唾沫一个钉，不是这个概念，如果领导不跟着市场变，不紧跟环境变，这个企业就是在等死了，所以市场要变时领导要随着变，整个的情况都要发生变化，否则我们就跟不上发展，要把短板补上，不补上有可能影响我们的未来的生命力。今天史厚省部长说的，我非常赞成，我们生产能力到底够不够，我们下料是够的，之所以不够是有很多因素的，设备是完全够的、场地也是够的，人员是不是配齐了，是不是可以随时从外面调一些人员帮我们下料，是不是我们哪个工段要什么东西，按计划的给出了部件单子了，如果是按计划提单子，下料问题就解决了，不是要求你一次性的把料都供到工位上，这样你就是神仙也做不到。要保证下道工序的人不窝工，能连续化生产，也就是没活时，你立马能先把他的料下了，我们再按部就班地下其他的料。当下道工序都可以连续生产时，你就可以按照自己的意愿安排自己的生产了，提高你自己的效率了，这才是管理。计划部门干什么呢，给你配的人所干的就是这件事情，除了大节点计划的编制，及时下发下去以后，立马与制作单位沟通要料计划，及时将要料计划汇总后，报给下料部门，下料部门就会自己解决下料有序生产问题，我们不要插手太多，问题就会解决，效率管理就是这样管理的。管生产不能像以前一样粗放式管理，如果还像以前那样管理，公司永远上不了台阶，效率根本提不上来，把所有领导都搞起来的管理，搞得鸡飞狗跳的，根本不是什么好的管理。我说的这些，你们应该明白了什么是管理了吧？！说到底这些都是怎么按计划有序地搞好生产的问题。

       什么是精益管理？通俗地讲，精益管理就是客户要一个你就及时地给它一个，要两个就给它两个，不要就不给，多了或少了都不是精益。精益最重要的首先是要知道你的客户是谁，如果连谁是自己的客户都不知道，怎么谈精益。客户都找不到，你以为你们的服务对象是我们领导吗！很多人找错地方了，你的下一道工序就是你的客户，按着客户的要求提供满意的服务你就精益了，按工序你排排自己在整个工序中处在什么位置。小史的客户是谁呀？下面好多的铆工工段就是你的客户，你把客户找准了，你服务的对象就找准了。比如你技术拆图的人员服务的客户是谁呀，一个要给底下的铆工提供清晰的图纸，把细化好了的图纸提供给制造者，给排版的人员提供准确的单件图和清单编号图表，排版的人要把下料工段当成你的客户，快速地提供排板图，让下料人员安心、放心地下料，就是您们最大的精益。以创造价值为核心打造流程，而不是以管理为核心打造流程，搞好全价值链的管理。我建议你们在总结中一定要找准你的客户是谁，首先要明确的客户到底是谁，你的相关的客户到底是谁，找准了客户才能找准你的精益创造的价值点，才能快捷的为他服务，千万不要把你的客户不当回事，否则最终会伤害的是你自己。我在中钢老厂的时候大门上写过一句话“把困难留给自己，把方便让给别人。”这是管理上的最重要的点。我97年到日本去学习时，提出了服务观念：下道工序是上道工序的客户，下道工序是上道工序的检查。把正确的东西准确及时地送到客户指定的地方，这些都是精益生产问题。

        如何满足即将要扩大了的经营上的需求问题，一个是要在我们自身的要素上要学会挖潜，这是我们必须要做的事情，我们不仅要在现有要素上，要做出更多的产品，我们还要在别人做不好的产品上下功夫，在众多的产品中，把难度大的产品留在咱们公司来完成，把自己用在刀刃上，以确保满足客户对产品质量的高要求。没有产能时我们要学会释放，怎么释放呢？一条途径就是释放给可以保证产品质量和工期的外协厂去完成，要有培养的眼光，要有大生产观念。在这方面，要发挥两个部门的力量，一个是外协委托的赵立达他们，这块俞总分管，另一个是张总分管的质检，你们要在质检的配置人员当中，把人员配到这个外协厂去，这个工作一定要进行，你们必须按着这个思路去转，集中外协后，就值得去配专门的检查人员了，让他去外协厂去上班，谈判时尽量把价格压低，把这个人的工资扣出来，这是增加我们产能的有效方式。还有一个方式也可以做的，我们有些不错的生产管理人员，如果觉的咱们公司头太多了，可以考虑这个事情，有本事的话，现在已经有很多的企业快不行了、快倒闭了。你要是认为这个企业可以，我可以把你派过去，利用他们的资源，你能到这个企业里去做，我也可以给你供料，核算的方式可以灵活，如果咱公司有能耐的人，可以那样去做，管理者的工资、保险都可以保留，这是我给大家开的口子，给想当小老板的人开个口子。以后一段时间内，除了格林兰二期还要有投入之外，我们就不再投入厂房、设备了，我们要用这个方法解决我的产能不足的问题。我们企业不是产能过剩，而是产能不足。产能不足和产能过剩与经营有密切的关系，经营部门如果经营的好就会使我们现有产能不足，经营的不好就会使我们现有产能过剩，让企业产能不足应该作为我们经营部门的目标。只要我们按照以上的思路去做，我们还有非常大的发展空间。

       2014年马上要过去了，可以说成果比较好，全年销售提高了20%，利润也有了大幅度的提高。通过努力，三个厂做的产品质量都达到了相当的水平上了，在这里我要感谢大家的努力。

       以下我说一下几点具体的事情，俞总提议，原来俞总是管理者代表，因为现在质量管理、体系建设、流程管理和信息化管理都是张总来负责，由于俞总事情比较多，那么管理者代表改由张总来担任，张总就代表公司的领导层，做整个公司的体系建设和流程梳理，张总在这方面经验比我丰富，相信一定能做好。上次开会时我讲了个概念，最高的管理境界是无管理，无管理是达到了无为状态了，无为不是无所作为，而是把事情做到了极致。管理本身就是一种浪费，所以我们要追求无为的管理状态，只有在科学的流程设置下，实行在责任明确基础上的自主管理，最终才能消灭管理，达到管理的最高境界。将来我们不用开会就能把需要协调的问题解决，遇到问题时，在出问题的最基层就能协调解决。我们与这个目标还有很大的差距，所以必须通过强化流程管理，练好内功，逐步消灭无效的管理，一步一步地向无管理方向迈进。管理是手段，不是我们的目的，比如说：品质管理即使非常重要，也不能变成我们的目的，品质管理的目的是出好产品的，出好产品才是我们的目的，所以要正确地认识，要以价值为核心打造流程，而不是以管理为核心打造流程，目的不同了，收获就不同了。要用全价值链的思维方式，改善我们的管理活动，打造科学合理的流程，流程要尽可能简化，不要自己给自己使绊子，流程如果搞复杂，企业也就自己把自己搞死了，流程越简单，操作越容易，越有效，效率越高，效果就越好。

       我们企业模式调整通过近两年的努力基本完成，现在我们要梳理内部管理软的东西，软的东西要跟硬的东西结合起来，比如信息化等等，协调一致才能发挥好的效果。

       关于考核问题，今年做的考核主要是生产部门，明年将延伸到所有可以考核的部门，但有些部门是不可以考核的，只要可以考核的部门我们今年立马到位，都要进行考核，比如经营部门、质检部门、技术部门和采购部门等，都是考核的。成本部门必须把各部门搞到位了，我才让你们最后去实行。我们要突破观念的束缚，只要把思路打开，相信一定会找到有效的考核办法。

        总之，一个实体企业必须能为客户和用户提供满足和超越他们要求的产品，同时还要具备准时地交付能力，有这两条，真正的客户才有可能给你机会。在此基础上，如果还具有低成本的优势，就会增加参与竞争获取交易成功的筹码，不管什么时候，都会经受得住市场恶性竞争的严峻考验。