又到年底了，打工人们又要开始准备年度总结和次年工作规划了。
还记得《新东方》有一年年会节目，员工集体diss老板，其中有一句唱到：干的累死累活有成果那又如何到头来干不过写PPT的。
很多网友跟帖，太心酸、太真实。如果你努力奋斗了一年，可别吃了不会做PPT的亏。
就做PPT来说，一个是结构，一个是内容，把这两点处理好了，剩下就看演说功力了。
就年度总结&规划而言，后圣给大家分享一套结构（文末给大家准备了福利），如果你是团队的管理者，你马上就可以用起来，如果你是一个基层员工，掌握其精髓，有很多地方也可以借鉴。
这套结构背后的核心工具是OGSM。
— 1 —
什么是OGSM
OGSM，是四个英文字母的缩写，分别是目的、目标、策略、衡量。
O，objective，即目的，是定性的描述。期待达成的目的是什么？
简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。
G，goal，即目标，它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。
例如，某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴，其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标，最令人安心的指标就是客户的满意度，物流的关键指标就是送货的及时率。
S，strategy，即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍。
对一个组织来讲，策略一般分为业务策略和组织策略，业务策略解决的是前端打仗，组织策略结局的是后端保障。
M，measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？
把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。
— 2 —
如何使用OGSM
OGSM的内在逻辑其实并不复杂，它遵循的是我们在做规划时，应遵循的基本规律。
但要想真的将这个工具用好，其实并不容易。
我将在实践中遇到的一些教训分享给你，让你能尽量少走弯路。
1、没有团队互动
这个是做年度规划的最大挑战之一。很多管理者在做年度规划时，一个人关起门来造。这么做的底层逻辑是，管理者的个人智慧＞团队成员智慧的总和。
年度规划其实是一次非常好的“团建”机会，是达成共识非常好的契机。在做年度规划时，你一定要充分发挥团队每一位骨干的智慧。
2、确少外部视角
在一个环境内久了，我们会以为这就是全部世界。年度规划时，一定要有外部视角。
比如，对一个销售组织来说，一定要去做各种洞察，包括消费者洞察、行业洞察，去挖掘新的机会点。
没有外部视角的规划，是没有生命力的规划。
3、过于执着于工具
比如，我们今天说的OGSM。
一定要完全按照这个结构，做到对仗工整吗？
不需要的，只要你将核心逻辑说清楚。
组织的价值是什么、今年的目标是什么、如何完成这个目标、需要什么资源配置等等。
4、OGSM的一些常见问题
O：高度不够、考虑不全。
目的要着眼于3-5年，而不是当下，要看到所有和你相关的对象，而不仅仅是股东和消费者。
G：无法量化、无法评价、不均衡。
目标一定要可以量化或可评价，否则就是假目标。另外一点，对一个组织来说，目标一定要均衡，兼顾短期与长期、财务与非财务等。具体可以按照平衡计分卡的四个维度设计。
S：不聚焦、非核心控制点。
策略不能眉毛胡子一把抓，更不是日常工作的罗列，一定要选择最具核心控制点的要务作为策略。
另外，策略还要能够与目的对齐。
M：未与策略对齐、未与目标对齐。
衡量，是对策略的衡量，保证策略可以落地。同时，衡量还要能够与目标对齐，衡量完成了，则目标也完成了。
— 3 —
年度总结&规划完整结构
有了上面的认知，我将一套完整的年度总结&规划的结构分享给你。
第一部分：组织愿景（O）
第二部分：2022年年度工作总结（突出差距分析）
第三部分：2023年经营目标（G，从外部洞察、内部分析2方面导出2023年经营目标）
第四部分：2023年经营策略及衡量标准（S&M）
第五部分：2023年行动计划
第六部分：资源配置
第七部分：风险及对策分析
年度工作总结规划怎么写？这一套逻辑你一定用得上。
又到年底了，打工人们又要开始准备年度总结和次年工作规划了。
还记得《新东方》有一年年会节目，员工集体diss老板，其中有一句唱到：干的累死累活有成果那又如何到头来干不过写PPT的。
很多网友跟帖，太心酸、太真实。如果你努力奋斗了一年，可别吃了不会做PPT的亏。
就做PPT来说，一个是结构，一个是内容，把这两点处理好了，剩下就看演说功力了。
就年度总结&规划而言，后圣给大家分享一套结构（文末给大家准备了福利），如果你是团队的管理者，你马上就可以用起来，如果你是一个基层员工，掌握其精髓，有很多地方也可以借鉴。
这套结构背后的核心工具是OGSM。
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什么是OGSM
OGSM，是四个英文字母的缩写，分别是目的、目标、策略、衡量。
O，objective，即目的，是定性的描述。期待达成的目的是什么？
简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。构建一个成功画像是我们作为管理者的一个重要的、必要的责任。
G，goal，即目标，它是定量的数字描述，把目的变成具象化的目标。目标是从目的的关键词拆解而来。
例如，某物流公司明年的“目的”是成为最令人安心的物流伙伴，其关键词就是“最令人安心”和“物流伙伴”。对应目标，最令人安心的指标就是客户的满意度，物流的关键指标就是送货的及时率。
S，strategy，即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍。
对一个组织来讲，策略一般分为业务策略和组织策略，业务策略解决的是前端打仗，组织策略结局的是后端保障。
M，measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功？
把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到，最后帮助我们的目的、目标的达成。
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如何使用OGSM
OGSM的内在逻辑其实并不复杂，它遵循的是我们在做规划时，应遵循的基本规律。
但要想真的将这个工具用好，其实并不容易。
我将在实践中遇到的一些教训分享给你，让你能尽量少走弯路。
1、没有团队互动
这个是做年度规划的最大挑战之一。很多管理者在做年度规划时，一个人关起门来造。这么做的底层逻辑是，管理者的个人智慧＞团队成员智慧的总和。
年度规划其实是一次非常好的“团建”机会，是达成共识非常好的契机。在做年度规划时，你一定要充分发挥团队每一位骨干的智慧。
2、确少外部视角
在一个环境内久了，我们会以为这就是全部世界。年度规划时，一定要有外部视角。
比如，对一个销售组织来说，一定要去做各种洞察，包括消费者洞察、行业洞察，去挖掘新的机会点。
没有外部视角的规划，是没有生命力的规划。
3、过于执着于工具
比如，我们今天说的OGSM。
一定要完全按照这个结构，做到对仗工整吗？
不需要的，只要你将核心逻辑说清楚。
组织的价值是什么、今年的目标是什么、如何完成这个目标、需要什么资源配置等等。
4、OGSM的一些常见问题
O：高度不够、考虑不全。
目的要着眼于3-5年，而不是当下，要看到所有和你相关的对象，而不仅仅是股东和消费者。
G：无法量化、无法评价、不均衡。
目标一定要可以量化或可评价，否则就是假目标。另外一点，对一个组织来说，目标一定要均衡，兼顾短期与长期、财务与非财务等。具体可以按照平衡计分卡的四个维度设计。
S：不聚焦、非核心控制点。
策略不能眉毛胡子一把抓，更不是日常工作的罗列，一定要选择最具核心控制点的要务作为策略。
另外，策略还要能够与目的对齐。
M：未与策略对齐、未与目标对齐。
衡量，是对策略的衡量，保证策略可以落地。同时，衡量还要能够与目标对齐，衡量完成了，则目标也完成了。
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年度总结&规划完整结构
有了上面的认知，我将一套完整的年度总结&规划的结构分享给你。
第一部分：组织愿景（O）
第二部分：2022年年度工作总结（突出差距分析）
第三部分：2023年经营目标（G，从外部洞察、内部分析2方面导出2023年经营目标）
第四部分：2023年经营策略及衡量标准（S&M）
第五部分：2023年行动计划
第六部分：资源配置
第七部分：风险及对策分析